TPM咨詢公司概述：現在我們在做TPM時，遇到了一個問題：如何考察PM的效果？用什么樣的指標來考察？因為在具體執(zhí)行的時候會涉及到方方面面的問題，MTTR或者MTBF在執(zhí)行中都被否決了。又沒有什么好的辦法呢？

　　TPM活動中的衡量標準

　　基于某某公司已經全面展開TPM（Total Productive Maintenance）活動，所以我就不在對TPM的一些基本概念加以敖述了。但要回答用什么樣的指標來考察PM的效果這個問題，就不得不從設備維護的目的及費用方面談起，因為要想找到一個合理有效的衡量指標，必須先知道我們做這件事情的目的是什么或者說希望解決什么樣的問題，帶來什么樣的好處。

　　故，在我提出建議的衡量標準前，我將在以下三個方面再啰嗦幾句：

　　一．設備管理上的范疇：包括設備維護，設備改善，設備改良（保養(yǎng)預防）；

　　二．設備預防保養(yǎng)管理體制不全的損失；

　　三．設備維護的真實成本

　　這三個方面的正確理解將會對指標的正確設置起到很大的幫助作用。

　　一．設備管理上的范疇

　　(1)設備維護管理

　　目標：極力以低的費用維持設備

　　項目

　?、僭O備的精度維持(品質Quality、制品率Yield)

　　②設備的機能維持(品質、制品率)

　?、墼O備的效率維持(效率Productivity)

　?、芄收戏乐埂驮?品質、制品率、效率、交期Delivery)

　　(2)設備改善

　　目標：擁有改善能力，可靠性提高

　　項目

　?、賾S需求(新產品開發(fā)、試作、省能源、省力)

　?、诟纳圃O備的精度、機能、效率(品質、制品率、效率提升)

　?、坜D化成不需要保養(yǎng)的境界

　　(3)設備改良，即保養(yǎng)預防

　　目標：使壽命周期成本(LifeCycleCostLCC)降至最低程度，保養(yǎng)性提高。

　　項目

　?、費P(MaintenancePrevention)活動(維持保養(yǎng)性良好的設備)，從設計開始，采用PM思想，設計或選擇不易故障，易于保養(yǎng)的機械。

　　所以在這里，我們了解到設備管理范疇上要解決的問題，它們與品質Quality），制品合格率（Yield），效率(OEE/Productivity)，交期(Delivery)都有緊密聯系。換句話說，品質，合格率，效率，交貨期在PM前后有沒有改善即可成為PM有效與否的衡量指標。

　　讓我們繼續(xù)分析，

　　二．設備預防保養(yǎng)管理體制不全的損失

　　1．故障發(fā)生帶來的直接和間接損失

　?。?）故障損失：屬于突發(fā)性、慢性的故障，以致構成時間、原材料及生產輔料的損失，將延誤交期（Delivery）及浪費材料（Cost）。

　?。?）前置作業(yè)及調整損失：當進行生產之際，如果遇到換品目或規(guī)格的情形，必定要停機，以便進行換模前置作業(yè)，并調整模具，直至生產出合格品為止；因此，將帶來時間上（Delivery）及不良（Cost）的損失。

　　（3）短暫停機壞空轉損失：

　?、賹е缕焚|不良（Quality）

　?、趯е履茉蠢速M(Cost)

　?、劢档烷_動率(Production)

　?、芟拗撇僮髋_數(Production)

　　⑤環(huán)境影響，安全及士氣(Safety&Morale)

　?。?）速度損失：是指設備的設計速度與實際速度之間的差異損失，雖然應以設計速度運轉，但因機械問題帶來低合格率，不得不降低速度，而帶來時間上的損失（Delivery）。

　?。?）不良或修理損失：將帶來物量與工時的損失（Cost）。

　?。?）開機損失：當生產開始時，由于加工條件的不安定性、模具的未完備、作業(yè)者的技能問題，而帶來物料的損失（Cost）。

　　2．經常發(fā)生停機是很多工廠設置大量安全庫存的源頭所在，而這些大量的半成品及成品庫存又會帶來一系列問題，比如需要空間，需要人員管理及質量隱患。

　　3．不健全的維護體制帶來的是一種虛幻的產能。理論產能和實際產出之間有很大的區(qū)別，這個區(qū)別的源頭就是由于不可預計的停機發(fā)生。從而帶來計劃（Scheduling）的困難。

　　由此可見預防保養(yǎng)管理制度的建全與否，與現場的生產活動（P）、品質（Q）、成本（C）、交期（D）、安全衛(wèi)生環(huán)境（S）、士氣（M）等六大活動項目息息相關；尤其，設備越自動化、越高速化，則關系更為密切。

　　而這些損失，又有哪些能反映在公司的財務系統(tǒng)呢？請看下面的分析，這對我們設立有效的衡量指標很重要：

　　三．設備維護的真實成本

　　財務系統(tǒng)很容易得到因維修維護發(fā)生的直接費用，但很少能知道如果沒有維修維護帶來的隱性成本增加，這些可能增加的隱性成本已經在以上二的部分作出了具體的分析。經驗上，可用如下的一個圖表來表示不同的維護等級造成相應的成本曲線。

　　上圖顯示的設備維護的5個不同階段對應的實際成本（Truecost）和可見成本(Apparentcost)的比較，比如在第一階段，事后維修水平，雖然表面上的可見成本—直接計入財務系統(tǒng)的成本—也許就是更換的備件費用其實是很低的，但實際上，正如在二部分的分析，這個停機修理還會帶來其他的成本損失，如調機的物料，維修人員的工資，交期的延誤，廢品的發(fā)生等等，故實際成本其實是遠遠大于可見成本的。只有當我們TPM進展到第五個階段了，這兩個成本在財務上的指標就比較接近了。

　　這個圖表給我們在制定“聰明”的指標上有什么啟發(fā)？

　　對了，這個啟發(fā)就是：制定的指標要能揭示出這個介于實際成本和可見成本之間的差距“Gap”。

　　好了，當通過上面的一系列分析，現在得出PM效果測定指標就相對來說變得簡單了。

　　測定的兩個前提：鏈接到經濟價值，數據的完整收集

　　以我自己的經驗，一些重要的衡量標準如下：

　　Availability/Uptime/OEE設備利用率相關

　　Yield品質/合格率相關

　　BreakdownEffortRatio突發(fā)事故之比率=突發(fā)事故修理總工時/實際保養(yǎng)工作總工時

　　MeanTimeToRepair(MTTR)/MeanTimeBetweenFailures(MTBF)平均無故障時間

　　Reliability可靠性

　　Productivity生產效率相關

　　ROI(ReturnofInvestment)=MaintenanceCost/OutputUnit維護回報率

　　至于你提到的MTBF及MTTR在你公司的執(zhí)行過程中被否定，我不知道是什么問題導致的。不過老實說，在以生產性為主體的制造型工廠中，把他們作為一個日常的指標來衡量TPM的活動成果，有欠生動性。我說指的生動性就是我上面講的條件之一：鏈接到經濟價值。往往，即使你數據顯示MTBF和MTTR在你TPM活動的推行下已經有了部分的提高，但，就如計算機語言一樣，能被大眾使用的語言，不是機器語言，而是高級語言，所以，你還得翻譯一次，將MTBF的提升直接轉化為：你的改善為公司創(chuàng)造了多大的經濟價值。

　　所以，這里我首推一個衡量指標—ROI，下面舉個例子：

　　這是一張可以考察某臺設備PM后效果的圖表，上半部分是PM造成的費用，總值為$2634，維護前平均周產能為525K/WK。維護后，收集了5個星期的產量數據，分別得出了每周因產能提升帶來的利益，最后得出ROI=多于贏利-維護費用=$15K。

　　另外，Productivity，Speed，Uptime，Yield當然的可以作為PM的效果考察指標，并且更有說服力，如下圖：

　　有時，生產上會遇到某些機器不能滿訂單生產的情況，或者說因前工序來料不足，無法滿負荷運行，那末，Uptime可以這樣衡量及表示，在圖表上多一跟來料數量的柱子作為參照，如下圖：

　　其實，知道了需要考察的目的就行了，至于怎么做，很靈活的。比如，針對設備利用率，我們也可以不用OEE，MTBF去衡量，你可以根據工廠設備的運行情況來設定指標，比如工廠設備故障率較高，時常有大于1小時或2小時的停機維修，你就可以設定一個指標，可以叫做〉1小時停機次數。然后根據你管轄的設備數量，設定一個合理的目標，比如目標為：大于1小時停機次數不得多余50臺/次每周，然后就可以隨著TPM的進展去跟蹤考察目標達成的情況。這樣也不是未嘗不可，而且還很見效果的。