日本TPM維修體系發(fā)展
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發(fā)布時間：2017-04-15 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM培訓公司總結(jié)設備維修體制簡介
?。?）事后維修----BM（Breakdown Maintenance） 這是最早期的維修方式，即出了故障再修，不壞不修。
?。?）預防維修－－PM（Preventive Maintanance） 這是以檢查為基礎的維修，利用狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷技術對設備進行預 測，有針對性地對故障隱患加以排除，從而避免和減少停機損失，分定期維修和預知維修兩種方式。
維修體系
?。?）改善維修－－CM（Corrective Maintanance） 改善維修是不斷地利用先進的工藝方法和技術，改正設備的某些缺陷和先天 不足，提高設備的先進性、可靠性及維修性，提高設備的利用率。 4、維修預防－－MP（Maintenance Prevention） 維修預防實際就是可維修性設計，提倡在設計階段就認真考慮設備的可靠性和維修性問題。 從設計、生產(chǎn)上提高設備素質(zhì)，從根本上防止故障和事故的發(fā)生，減少和避免維修。
?。?）生產(chǎn)維修－－PM（Productive Maintenance） 是一種以生產(chǎn)為中心，為生產(chǎn)服務的一種維修體制。它包含了以上四種維修方式的具體內(nèi)容。對不重要的設備仍然實行事后維修，對重要設備則實行預防維修，同時在修理中對設備進行改善維修，設備選型或自行開發(fā)設備時則注重設備的維修性（維修預防）。
1、戰(zhàn)后日本設備管理的發(fā)展進程
戰(zhàn)后日本的設備管理大體經(jīng)歷以下四個階段：事后修理階段；預防維修階段；生產(chǎn)維修階段和全面生產(chǎn)維護階段。
（1）事后修理(BM)階段(1950年以前)
日本在戰(zhàn)前、戰(zhàn)后的企業(yè)以事后維修為主。戰(zhàn)后一段時期，日本經(jīng)濟陷入癱瘓，設備破舊，故障多，停產(chǎn)多，維修費用高，使生產(chǎn)的恢復十分緩慢。
?。?）預防維修(PM)階段(1950～1960年)
50年代初，受美國的影響，日本企業(yè)引進了預防維修制度。對設備加強檢查，設備故障早期發(fā)現(xiàn)，早期排除，使故障停機大大減少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業(yè)系統(tǒng)，效果尤其明顯。
?。?）生產(chǎn)維修(PM)階段(1960～1970年)
日本生產(chǎn)一直受美國影響，隨著美國生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，日本也逐漸引入生產(chǎn)維修的做法。這種維修方式更貼近企業(yè)的實際，也更經(jīng)濟。生產(chǎn)維修對部分不重要的設備仍實行事后維修(BM)，避免了不必要的過剩維修。同時對重要設備通過檢查和監(jiān)測，實行預防維修(PM)。在設備的耗損故障期，對設備進行修復、換件，為了提高設備性能，在修理中對設備進行針對固有故障的技術改造，這也就是改善維修(CM)。
到了20世紀60年代，日本開始重視設備的可靠性、可維修性設計，從設計階段就考慮到如何提高設備壽命，降低故障率，使設備少維修、易于維修，這也就是維修預防(MP)策略。維修預防的目的是使設備在設計時，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標可達到無維修設計。日本在60年代到70年代是經(jīng)濟大發(fā)展的10年，家用設備生產(chǎn)發(fā)展很快。為了使自己的產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地，他們的很多產(chǎn)品已實現(xiàn)無維修設計。
?。?）全面生產(chǎn)維護(TPM)階段(1970年至今)
TPM(TotalProductiveMaintenance)又稱為全面生產(chǎn)維護、全員生產(chǎn)保全，是日本前設備管理協(xié)會(中島清一等人)在美國生產(chǎn)維修體制之后，在日本的Nippondenso電器公司試點的基礎上，于1970年正式提出的。
在前三個階段，日本基本上是學習美國的設備管理經(jīng)驗。隨著日本經(jīng)濟的增長，在設備管理上一方面繼續(xù)學習其它國家的好經(jīng)驗，另一方面又進行了適合日本國情的創(chuàng)造，這就產(chǎn)生了全面生產(chǎn)維護體制。這一體制，既有對美國生產(chǎn)維修體制的繼承，又有英國綜合工程學的思想，還吸收了中國鞍鋼憲法中提出"臺臺（設備）有人管，人人有專責"這中吸收工人參加、走群眾路線、提倡合理化建議及勞動競賽的做法。最重要的一點，日本人身體力行地把全面生產(chǎn)維護體制貫徹到底，并產(chǎn)生了突出的效果。
2、TPM給企業(yè)帶來的效益
為什么TPM在日本乃至全世界都得到承認并不斷發(fā)展呢?這主要是因為實行TPM，可以使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益和廣告效應，可以充分發(fā)揮設備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。
自從TPM在日本和世界各國企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，同時也增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，下面列舉一些具體事例。
日本的西尾泵廠在實施TPM之前，每月故障停機時700多次。在TPM推行之后的1982年，已經(jīng)做到無故障停機，產(chǎn)品質(zhì)量也提高到100萬件產(chǎn)品僅有11件次品，西尾泵廠被譽為"客廳工廠"。
日本尼桑汽車公司從1990年到1993年推行TPM的幾年里，勞動生產(chǎn)率提高50%，設備綜合效率從TPM前的64.7%提高到82.4%，設備故障率從1990年的4740次減少到1993年的1082次，一共減少了70%。
加拿大的WTG汽車公司自1988年推行TPM，三年時間，其金屬加工線每月故障停機從10h降到2.5h，每月計劃停機(準備)時間從54h降到9h；其活動頂生產(chǎn)線廢品減少68%，人員從12人減到6人。
意大利的一家公司：推進TPM三年，生產(chǎn)率增長33.9%，機器故障減少95.8%，局部停機減少78%，潤滑油用量減少39%，維修費用減少17.4%，工作環(huán)境大大改善，空氣粉塵減少90%。
目前推行TPM的企業(yè)已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國，在80年代初2267家公司已有800家開始推行TPM管理。日本為表彰TPM推廣成果，設立PM獎，除了日本和日本在海外的子公司外，從1991年以來，著名公司如簡特、沃爾伏、貝爾時、皮埃里和福特汽車公司等42家公司獲得PM獎。
國內(nèi)大批企業(yè)，引進TPM體系，也取得明顯成效。
3、全面生產(chǎn)維護的基本概念和特點
TPM可以稱為"全員參加的生產(chǎn)維護"或"帶有日本特色的美式生產(chǎn)維修"。TPM是以豐富的理論作基礎的，它也是各種現(xiàn)代理論在企業(yè)生產(chǎn)中的綜合運用。TPM的理論基礎包含了維修預防、預防維修、系統(tǒng)工程、生產(chǎn)維修、行為科學、維修改善、可靠性工程，以及生態(tài)學、可維修性工程、工程經(jīng)濟學、綜合工程、后勤工程學等理念和方法。
?。?）全面生產(chǎn)維護(TPM)的定義
按照日本工程師學會(JIPE)，TPM有如下的定義：
1)以最高的設備綜合效率為目標。
2)確立以設備一生為目標的全系統(tǒng)的預防維修。
3)設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加。
4)從企業(yè)的最高管理層到第一線職工全體參加。
5)實行動機管理，即通過開展小組的自主活動來推進生產(chǎn)維護。
?。?）全面生產(chǎn)維護的特點
日本的全面生產(chǎn)維護與原來的生產(chǎn)維修相比，主要突出一個"全"字，"全"有三個含義，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。
所謂的全效率，是指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率，本章后面還要展開討論。全系統(tǒng)即指生產(chǎn)維修的各個側(cè)面均包括在內(nèi)，如預防維修、維修預防、必要的事后維修和改善維修。全員參加即指這一維修體制的群眾性特征，從公司經(jīng)理到相關處室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動。
TPM的主要目標就落在，"全效率"上，"全效率"在于限制和降低六大損失：
1)設備停機時間損失(停機時間損失)。
2)設置與調(diào)整停機損失。
3)閑置、空轉(zhuǎn)與暫短停機損失。
4)速度降低(速度損失)。
5)殘、次、廢品損失，邊角料損失(缺陷損失)。
6)產(chǎn)量損失(由安裝到穩(wěn)定生產(chǎn)間隔)。
有了這三個"全"字，使生產(chǎn)維修更加得到徹底地貫徹執(zhí)行，使生產(chǎn)維修的目標得到更有力的保障。這也是日本全面生產(chǎn)維護的獨特之處。
隨著TPM的不斷發(fā)展，日本把這一從上到下，全系統(tǒng)參與的設備管理系統(tǒng)的目標提到更高水平，又提出："停機為零!廢品為零!事故為零!"的奮斗目標。
4、TPM與TQM、JIT的關系
?。?）TPM--全面生產(chǎn)維護體制
它是以設備綜合效率為目標，以設備時間，空間全系統(tǒng)為載體，全體成員參與為基礎的設備保養(yǎng)、維修體制。
設備是企業(yè)的骨骼、肌肉和脈管。TPM是企業(yè)人格化機體的自我保健和治療體系。是行之有效的一套科學體系。
?。?）TQM(TQC)--全面質(zhì)量管理體系
它是以顧客需求、工序要求為優(yōu)先，以預防為方針，以數(shù)據(jù)為基礎，以PDCA循環(huán)為過程，以ISO為標準化作業(yè)目標的全面、有效的質(zhì)量管理體系。TQM在企業(yè)的個性化發(fā)展，后來又由摩托羅拉、通用等公司推進形成了6σ管理。
有人說質(zhì)量是企業(yè)的靈魂，那么TQM是企業(yè)(人格化)靈魂的凈化和淘冶過程，是企業(yè)升華、企業(yè)造福社會不可缺少的環(huán)節(jié)。
?。?）JUSTINTIME(JIT)--適時管理
也稱為準時化生產(chǎn)方式，或解釋成"在需要時才生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品或中間產(chǎn)品"。來源與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS，后來美國人總結(jié)提煉成為JIT，麻省理工學院作為課題研究，又從理論上系統(tǒng)整合為LEANPRODUCTION，即精益生產(chǎn)體系。
如果企業(yè)是一個人，JIT就是人行動的有效控制系統(tǒng)，讓人消耗最小的能量，完成最佳的工作。如果把企業(yè)比喻成一部車，則TPM是驅(qū)動輪(后輪)，TQM是前輪，JIT是離合器，而企業(yè)的文化則是方向盤。
?。?）企業(yè)為什么需要這些管理模式
這是因為當代企業(yè)的效率越來越高，對設備和管理越來越依賴。
例如一次性打火機生產(chǎn)線的速度是一秒鐘一個(3600個/h)，小汽車生產(chǎn)線的裝配速度為45～60s一臺(68～80臺/h)。如果一臺機器出了故障，一個小小的螺釘不能及時到位，一小時就有3600個打火機、60～80臺小汽車在生產(chǎn)線上進退不得。
如果一個小小的螺釘質(zhì)量有問題，一小時就有3600個打火機，60～80臺小汽車存在質(zhì)量隱患，不一定哪天會給顧客帶來麻煩。
如果沒有訂單就投入生產(chǎn)，下道工序還沒有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時就產(chǎn)生3600個打火機的中間產(chǎn)品庫存，60～80輛小汽車中間產(chǎn)品的庫存。最后每小時就要有3600個打火機的最終庫存，60～80輛小汽車的最終庫存。庫存需要的建筑物、包裝、搬運費用，原材料流動資金占有費用浪費，以及中間環(huán)節(jié)造成中間產(chǎn)品的損壞費用是大大的浪費。
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