KTPM新益為TPM管理培訓公司概述：在設備領域做事的人一般比較苦逼，在外界人的眼中，一提到設備就想到維修，就想到那些滿身油污的維修工人，想到即使在設備領域做的好的，也是一些企業(yè)生產(chǎn)管理中的一個環(huán)節(jié)，一個附屬部分。

　　TPM設備人

　　外界的眼光也影響的設備人對自己的定位，一直以來設備領域就是一個黯淡無光的領域，我們?yōu)槭裁磿@樣？請看資深TPM設備管理專家的沉重告知：

　　要說起來我做TPM設備管理有十年了，從維修工開始，目前負責集團的設備采購。由于工作和學習的原因，從基本的設備維修，直到設備的資產(chǎn)管理，我都做過了，同時在學業(yè)進修上也橫跨了理工和經(jīng)管，因此我在很多問題上與大家的認識有所不同，決定在這里與大家探討一下。

　　TPM設備管理在企業(yè)中不可能成為主體，這是設備本身的性質(zhì)所決定。

　　設備只是工具，只是完成企業(yè)投資回報的工具，而且還是由人支配的工具。

　　一般TPM設備管理在企業(yè)內(nèi)被劃歸在資產(chǎn)管理范疇之內(nèi)，而設備使用則屬于生產(chǎn)經(jīng)營，采購部分往往由供應部統(tǒng)籌。真正的設備部門往往在面對這些企業(yè)內(nèi)絕對的主力時，基本沒有什么發(fā)言權。設備體系上的四分五裂，也導致TPM設備管理很難有貫穿性。加之一般企業(yè)對TPM設備管理的認識也只是停留在維修保養(yǎng)這個層面上，也決定了TPM設備管理只能是生產(chǎn)經(jīng)營的附屬。

　　在我學習工商管理的三年里，我對如何做好TPM設備管理做了一些功課。在教師的指導下也開始關注國外的TPM設備管理研究，才發(fā)現(xiàn)TPM設備管理這一課題的研究在全世界都沒有完全解決，大家都在發(fā)展之中。同時也深深的體會到中國在這一領域的嚴重落后。

　　我們總認為學習人家的什么TPM就能一下提高中國的TPM設備管理制度，卻往往忽略了，TPM設備管理只是企業(yè)管理的一個組成部分而已，而且還是附屬的組成部分。有什么樣的企業(yè)管理就有什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營管理，而有什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營管理就有什么樣的TPM設備管理。日本開創(chuàng)了TPM，這是與他們的生產(chǎn)經(jīng)營管理相對應的。我們會為了TPM而改變自己的生產(chǎn)經(jīng)營管理，乃至企業(yè)管理嗎？答案肯定是否定的！

　　管理是與社會文化習慣有著緊密聯(lián)系的一門學科。什么樣的大眾認知會直接影響到管理認識基礎的，超出本社會大眾的社會關系基礎的管理，是很難發(fā)揮他的效益的。在企業(yè)管理方面我們還是“小學生”，給我們看這些“歐美高中生的教材”，未必能讓我們考出好成績。我們真正要做的是深入研究國內(nèi)企業(yè)管理的問題與不足，學習參考國外的經(jīng)驗（不是現(xiàn)成的成果），通過實踐，從框架到細節(jié)，逐步建立自己的管理體系。不要絕對的看待我們所處的位置，其實只要在發(fā)展，沒有停滯不前就是好的。“發(fā)展才是硬道理”。

　　實踐不是照本宣科，不是依葫蘆畫瓢。很多企業(yè)在推廣TPM時都是不加調(diào)整的完全照搬，當然這有上級硬性規(guī)定的一面，更多的是我們對管理學科的不了解，尤其是西方管理學，因此而不敢調(diào)整，也不知道如何調(diào)整。

　　這里的根本問題在于TPM設備管理隊伍人才的匱乏。在管理學上沒有什么尖端，也沒有什么前沿。能夠解決實際問題，能夠推動發(fā)展就是好的。在我們學習西方的時候，西方也在學習我們，否則為什么會有越來越多的國家接受孔子學院。中國人在哲學和理學上還是很有造詣的，否則為什么直到現(xiàn)在還是有很多國外軍事學院會吧《孫子兵法》定為必學課程呢。

　　TPM設備人的十大陋習

　　這是最近和廠家的管理層領導一起吃飯時他對我們設備人的一些總結和看法。與大家分享下。

　　1、不想干

　　設備維修的復雜性使很多企業(yè)沒有好的激勵辦法，人員多處于干“良心活”。能干的累死，收入?yún)s差不多，于是，慢慢能干的也不干了。對技術工種的激勵就必須把組織目標轉(zhuǎn)化成每個人的個人目標，讓大家感到工作是為自己干的才會產(chǎn)生動力，并且要把能干不能干的區(qū)分開來，大家才會努力，這里一個前提就是每個人責任清晰，目標明確。

　　2、不愿學

　　干設備和當大夫一樣，停止了學習就停止了進步，但很多維修人員不愿主動學習，盡管自己的技術水平差距很大。這一方面與績效激勵的導向有關，沒有營造一種水平高的收入高的機制；另一方面與日常的培訓有關。設備維修不可能整天進行理論培訓，但對于設備故障特別是典型故障的深入透徹分析還是一個很好的教材，配合以定期的技能比武，設障考試等會有不錯的效果。

　　3、不抓保養(yǎng)

　　很多故障都是有預兆的，這些預兆第一個首先反映在運行中的細微變化，如聲音、振等，而這些操作工最容易發(fā)現(xiàn)，所以倡導全員參與的隱患報告十分重要，它可以將大量的故障消滅在萌芽狀態(tài)。很多故障發(fā)生后，回頭分析會發(fā)現(xiàn)大量的故障跟基礎保養(yǎng)有關，正所謂“松一顆螺絲斷一根梁，抽一塊磚頭倒一堵墻”。所以，全員參與的設備保養(yǎng)是突破瓶頸的基礎。

　　4、不抓落地

　　大家都在尋求先進企業(yè)的管理模式，到處參加各類培訓，今天這個理念，明天那個模式，其實看看都差不多。點檢我們也在搞，班前會也天天開，三不放過次次報，為什么我們與別人差距那么大呢？關鍵在于落實！我到很多企業(yè)看到TPM設備管理中的目視化搞得像模像樣，但仔細一看，根本就不用。因為“運動需要”“上級安排”不得不做些目視化工作，做完就做完了，儀表明顯的報警沒人管沒人問，這就是差距。其實，管理不需要復雜，關鍵在落實！

　　5、不分重點

　　一次培訓課后，一個設備部長找到我，講他們企業(yè)以前沒有專門的設備部，TPM設備管理很亂，他上臺后面對“千瘡百孔”，全方位實施管理改革，結果遭到了空前的抵制，甚至有的維修工都要動手……類似的境況許多人可能都會遇到，怎么面對？不分重點的“全面推進”顯然是不行的，就像久病的病人多種癥狀其實就是一個病因，要針對現(xiàn)狀找出關鍵的一兩件事下功夫搞定，其他一些不關緊要的不要管他。當你把這一兩件事親自搞定后，會發(fā)現(xiàn)其他很多“病癥”已經(jīng)不治而愈了。

　　6、不做預案

　　很多維修人員甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待災難的發(fā)生”，設備壞了沖上去，修好了萬事大吉，平日不去研究設備一旦壞了怎么應對，哪些設備容易出問題，結果問題越來越多，工作也就越來越忙。

　　7、就事論事

　　回顧發(fā)生過的故障你會發(fā)現(xiàn)，大量的故障在重復！原因是“三不放過”成了交作業(yè)，沒有真正從根源上分析斷根。當同樣的故障不斷重復時，當同一個部位反復發(fā)生故障時，當同一個部件總是損壞時，你就要研究他們背后的原因，就要考慮改良維修，包括一些防呆措施的運用。

　　8、作繭自縛

　　維修人員經(jīng)常犯一個毛病就是“糊弄”，接臨時線亂接，換個繼電器不固定，打開配柜里面麻花一樣；設備報警就短接……最終引發(fā)大事故，所以，“糊弄”就是“制造麻煩”！TPM設備管理要從細節(jié)開始，要靠點點滴滴細節(jié)的積累。

　　9、管理脫節(jié)

　　有的設備維修人員分到了分廠，設備部就簡單的進行檢查、通報、處罰；有的維修工歸設備管，分廠就不配合、指責、抱怨，雙方好像本來就勢不兩立，其實不在于維修工分與合，關鍵在于怎么管。分廠也好設備部也罷，大家的目標是一致的，只不過聚焦點不同罷了，所以要分別明確各自的定位與職責，才能理清這兩條線。

　　同樣的還有設備部與采購部的關系也是一樣，很多企業(yè)設備采購像“擊鼓傳花”一樣，技術與商務割裂，結果買的設備看起來便宜，實際運行成本很高（如能耗、不良率），還有的一邊買一邊改甚至個別企業(yè)的新設備發(fā)生安全事故等等，這都是管理脫節(jié)的表現(xiàn)，我們強調(diào)的是目標導向，不允許圍繞責任干工作！

　　10、固步自封

　　制造型企業(yè)的許多效率提升、質(zhì)量提高都是設備、工裝、工具的革新，但是，現(xiàn)實中的許多設備人員被動甚至不動。這一方面與激勵有關，即有沒有搭建一個創(chuàng)新激勵的平臺，另一方面與員工創(chuàng)新思維沒有發(fā)掘有關。

　　有的干部抱著一種排外的心態(tài)，人家好的做法在他看來就是“在我們這里行不通”“你不了解我們這個行業(yè)”“這么多年一直都這樣干不會有錯”等等，許多創(chuàng)新的環(huán)節(jié)被忽視，甚至老板安排下來也機械的執(zhí)行，不懂得變通轉(zhuǎn)化。老板只是給出了方向，具體怎么實現(xiàn)還要靠專業(yè)的我們！