實施TPM的實際操作應(yīng)該注意什么問題
來源/作者： TPM咨詢服務(wù)中心 丨 發(fā)布時間：2017-08-18 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM咨詢包括整個組織、部門、流程、團隊、項目等多方面的內(nèi)容。但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，BPM（企業(yè)績效管理）就像一個怪圈，一方面被描繪成許多管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚和傳頌；另一方面又被執(zhí)行層拋棄和回避，視為“雞肋”。問題出在什么地方呢？我們在實施TPM應(yīng)該要注意什么問題呢？
TPM應(yīng)注意的問題
因為這些管理者忽視了TPM中溝通的重要性，又片面地將TPM理解為考評，認(rèn)為TPM就是給職員排名次，劃等級，造成自己與員工關(guān)系緊張，制造工作對立面。這一點在各基層部門是一個普遍的問題。
TPM是以績效考核為主題的對員工達(dá)到何種目標(biāo)，和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識與承諾，以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理程?？冃紫仁墙Y(jié)果，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因延伸，對結(jié)果有明顯和直接影響的要素也視為績效的一部分。
“企業(yè)管理＝人力資源管理”，“人力資源管理＝績效管理”這是世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對BPM的定位與表述，企業(yè)對BPM的關(guān)注度從中可見一斑。
但同時BPM卻是企業(yè)界共識的“軟肋”，無論是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家，還是精干高效、訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人都困惑于“讓我歡喜，讓我憂”的BPM，BPM已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板，這與BPM在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。如此現(xiàn)狀的原因林林總總，但終其原因還是人的問題。咱們煙草行業(yè)在實施TPM過程中，必須反思的兩個問題：
其一是人本身的復(fù)雜性，使得TPM成為ＨＲ（人力資源管理）中最為權(quán)變的環(huán)節(jié)，因此，無論從TPM體系設(shè)計到TPM方法選擇，甚至TPM反饋面談，都是以權(quán)變思想為指導(dǎo)———沒有最好的，只有最適合的，因人而異，因崗而宜的考核，需要規(guī)則，更需要技巧。
其二是各層級管理者在TPM中存在的誤區(qū)與偏見制約TPM環(huán)節(jié)的順暢與有效進(jìn)行。歸根結(jié)底是人的理念問題，認(rèn)識問題。
因此，TPM的規(guī)范與高效，首先應(yīng)解決的TPM中的認(rèn)識問題，而我們發(fā)現(xiàn)其他行業(yè)或多或少地陷入如下誤區(qū)之中，因而我們思想必須作一次糾偏，因為“態(tài)度決定一切”，也因為“正確的行為來源于正確的動機”。
因而，業(yè)績是員工有能力干而且愿意干的結(jié)果，僅僅考核業(yè)績單一指標(biāo)會使企業(yè)失去有潛力的優(yōu)秀員工、出色下屬。直接業(yè)績考核(KPI)更適用于對基層的操作崗(操作工)和最高的管理決策層(CEO)，而一般的職能人員與中層管理者更為適合行為考核(KBI)。
推行TPM需公司高層領(lǐng)導(dǎo)支持和全體員工的積極參與；推行前要充分做好人力和技術(shù)方面準(zhǔn)備；TPM是一項長期工作，一般到第三年才能見到明顯效益；要充分認(rèn)識到維修與操作工職責(zé)不分帶來的后果；TPM需要多技能的勞動力，要重視員工培訓(xùn)工作；TPM要貫徹設(shè)備的一生，而不能只局限于維修階段；開展TPM要結(jié)合本企業(yè)的具體情況，不能照搬或在形式上模仿。
（1）在TPM的起始階段，因為沒有制定出一個生機勃勃的工作計劃，就要從解決次要問題著手逐步開展活動。嚴(yán)格的管理始終貫穿于TPM的實施過程，管理者要始終聽取來自基層的信息反饋，要逐步建立適合本公司TPM管理模式開展的工作程序。推行TPM失敗的原因可歸納為以下兩類。
?、俑邔庸芾碚唠m然對開展TPM持支持態(tài)度，但對TPM推進(jìn)理念認(rèn)識不清，只默認(rèn)維修主管的意見，不能認(rèn)識到有效的維修工作是維修與其他部門相互依存、約束和支持的結(jié)果。當(dāng)TPM推行得不到生產(chǎn)或工程部門支持時，維修主管或企業(yè)負(fù)責(zé)人便將TPM活動只局限在維修部門內(nèi)進(jìn)行。
?、诟邔庸芾碚卟涣私釺PM程序和目標(biāo)，在TPM的宣傳動員、多技能培訓(xùn)方面，不僅需要全體員工的熱心參與，還要占用一些工作時間。例如，工人在工作時間內(nèi)清掃機器設(shè)備，可能會造成有效工作時間縮短和產(chǎn)量下降，他們認(rèn)為這個代價不值得。他們期望在短時期內(nèi)使設(shè)備運行時間增加和維修成本降低，一旦上述情況沒有改變時，TPM就不在成為企業(yè)廣泛開展的活動，造成推進(jìn)工作難于開展。
?。?）觀念的轉(zhuǎn)變是推行創(chuàng)新的前提，通過推行TPM理念，應(yīng)使全體員工的觀念發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，通過“我的設(shè)備我負(fù)責(zé)”理念的逐步形成，不僅要意識到，只有全員的共同努力，加強設(shè)備全壽命管理，做好設(shè)備定期清掃、點檢及維護(hù)保養(yǎng)工作，設(shè)備才能真正達(dá)到本質(zhì)安全，操作與運行才會穩(wěn)定的要求。推行TPM成功可歸納為以下兩種情況。
①高層管理者認(rèn)為，推行TPM培訓(xùn)要對相關(guān)組織和機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將工程、生產(chǎn)、供應(yīng)和維修部門進(jìn)行有機地結(jié)合，可使不同的職能實現(xiàn)相互協(xié)調(diào)與支持。高層管理者為TPM制定進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，以便為員工提供接受TPM以及其他技術(shù)方面教育、培訓(xùn)的機會，能夠接受非工作時間減少和TPM活動初期投入收效甚微的事實，清楚可維修性在設(shè)備壽命費用中所處的地位及重要性。TPM主管不一定要從維修部門挑選，也可從生產(chǎn)或工程部門選拔。
?、诔藢C構(gòu)要作相應(yīng)的調(diào)整外，還需要對相關(guān)人員的工作職責(zé)做相應(yīng)的變動，例如，產(chǎn)品設(shè)計人員必須了解生產(chǎn)技術(shù)方面的信息；采購部門必須改變設(shè)備購置的模式，設(shè)備的原始成本不在是選擇設(shè)備的決定性因素，設(shè)備的壽命費用已成為更加重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，采購部門要與維修部門等共同制定購置設(shè)備方案；維修部門的主要任務(wù)還應(yīng)包括對設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)和提高生產(chǎn)能力等功能。
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