隨著科技的發(fā)展和進步，設備更新改造的步伐加快，新技術、新工藝、新成果不斷應用于新設備，企業(yè)之間的競爭在一定程度上表現(xiàn)為裝備水平的競爭，設備在企業(yè)生產(chǎn)中的重要性更加突出，這些趨勢給企業(yè)維修管理提出了很多新的課題。但目前很多維修企業(yè)還沒有擺脫傳統(tǒng)的維修體制、維修觀念和維修方法的束縛，盲目學習TPM等先進的設備管理模式，推行后龍頭蛇尾，使我們對設備維修管理模式的選擇存在迷茫。本文就當前設備維修企業(yè)在推行TPM中存在的常見問題進行剖析，并提出相應的對策觀點與設備管理同仁共享。

　　

　　一、TPM管理咨詢公司對于設備維修企業(yè)推行TPM的常見問題

　　

　　只學習皮毛就開始推行

　　

　　很多企業(yè)在考察學習過程中接觸到TPM，只了解基本的東西就開始推行，沒有對本企業(yè)的現(xiàn)狀進行深入調(diào)研就啟動，結(jié)果連5S都堅持不下去，甚至錯誤地將TPM理解為就是清掃設備衛(wèi)生，對TPM推行的參照物不清楚，終極目標也模糊不清。

 

推行TPM

　　

　　領導作用發(fā)揮不夠堅持

　　

　　在推行TPM的啟動階段，領導跟得緊，現(xiàn)場改善效果明顯，特別是現(xiàn)場物品的定置管理和設備清潔衛(wèi)生有立竿見影的效果。過了一段時間，領導過問少了，現(xiàn)場管理就滑坡，現(xiàn)場臟、亂、差的現(xiàn)象隨處可見，設備運行指標和經(jīng)濟技術指標就下降。領導是體系架構(gòu)和制度建設的總策劃，同時還是績效考核的總設計師。然而，領導往往是管理制度的最大破壞者，隨意管理、口頭管理直接影響企業(yè)規(guī)范化的管理制度執(zhí)行，這些行為是TPM推進之大忌。

　　

　　全員參與在基層阻力大

　　

　　企業(yè)推行TPM，生產(chǎn)系統(tǒng)、后勤支持系統(tǒng)總認為這只是設備部門的事，認知度和參與度明顯不夠，沒有明確把設備和現(xiàn)場管理的職責細分到各個崗位，體現(xiàn)臺臺有人管，人人有專責，真正按承包制原則落實到基層班組和個人，沒有生產(chǎn)操作、設備點檢、維護檢修和后勤支持系統(tǒng)的協(xié)同作戰(zhàn)，單靠設備系統(tǒng)人員的單打獨斗是永遠也推行不好TPM設備管理模式的。

　　

　　階段性推進工作目標不清楚

　　

　　TPM推進管理部門系統(tǒng)策劃不周全，階段性目標不明確，量化考核標準不清晰，在推進的第二年開始問題就突出了。例如：設備本體、生產(chǎn)現(xiàn)場、業(yè)務部門的5S分別應該制定什么達標標準？設備運行指標（故障停機率、停機時間、故障次數(shù)等）應達到什么標準？主要產(chǎn)線設備綜合效率應達到多少量化指標？本單位的設備技術經(jīng)濟指標應達到什么標準？對標挖潛的階段性指標是多少？改善提案多少？OPL和OPS應編制并審定發(fā)布多少？技術專利或優(yōu)秀工法應申報多少？職工培訓計劃完成率多少等等。

　　

　　TPM推進與其他管理模式混淆

　　

　　目前先進的企業(yè)管理層出不窮，我們往往在接觸新的模式的同時，忽視了TPM推進中積累的寶貴經(jīng)驗。其他模式的引進，只能豐富和發(fā)展TPM推進的成果，不能割裂開來思考。否則，什么也學不像、學不好。

　　

　　單體設備維修模式定位不準

　　

　　有的企業(yè)沒有按A、B、C分類法將本單位的設備按重要程度進行管理層級細分，有的籠統(tǒng)地概括為點檢定修。實際上設備在工藝線上的位置不同，可以采取不同的維修模式，對主體設備和對主體設備生產(chǎn)和質(zhì)量有直接影響的工藝設備適宜采取點檢定修，有的關鍵設備應采取狀態(tài)維修模式，對輔助設備適宜采取事后維修或機會維修。一個企業(yè)管理模式和定修模型確定后，機會維修的安排就應該細化，盡量減少主作業(yè)線的系統(tǒng)停機檢修。

　　

　　執(zhí)行力衰減是推進的致命問題

　　

　　執(zhí)行力表現(xiàn)在最高領導者到一線員工的全員執(zhí)行力，如果協(xié)同效應發(fā)揮不好，部門各自為政，根本就無法推進TPM。不能持續(xù)首先表現(xiàn)在設備點檢和維護檢修資源不能持續(xù)，人員變動非常頻繁，有些維修隊伍是經(jīng)常在調(diào)整的，新來的隊伍對TPM不甚了解，更談不上堅持。設備點檢對生產(chǎn)系統(tǒng)和后勤支持系統(tǒng)的資源更無權干涉，這樣就形成了形是一個體，下面兩張皮的現(xiàn)象。

　　

　　績效考核存在難以落實的問題

　　

　　管理績效的部門是人力資源部門或企管部門，而TPM推進的組織工作往往是由設備管理部門牽頭，設備管理部門怎么對績效管理部門考核呢？這樣，TPM推進工作的考核存在落實不下去或分析考核太多的問題，久而久之，TPM推進組織的信心就受到了一定影響。還有，隨著社會分工不斷深化，設備維修管理已經(jīng)開始形成一個行業(yè)，從設備維修環(huán)節(jié)獨立出來，其工作是接受甲方設備管理部門的指令，與甲方之間是合同關系，乙方無權考核甲方。只要其中一方不積極配合，TPM的推進效果就會大打折扣。

　　

　　由于設備維修市場還不成熟和健全，許多企業(yè)是自己內(nèi)部承接維修，國企中出現(xiàn)很多高級技術維修人員流失，都是與績效考核不合理直接相關的。當企業(yè)花費大量資金培訓出高級技術人員后，由于缺乏相應的獎懲激勵機制，一些民企、外企以高收入待遇挖走，這些問題都直接影響到TPM推進的深度和效果。

　　

　　二、設備維修企業(yè)推行TPM的對策措施

　　

　　系統(tǒng)策劃，按照體系架構(gòu)思路編制企業(yè)TPM管理手冊

　　

　　從一些企業(yè)推進TPM的現(xiàn)實來看，編制了完整的TPM管理手冊的并不多。為了跟蹤檢查推進效果，建議根據(jù)各自企業(yè)的特點編制TPM管理手冊，統(tǒng)領TPM推進工作。將推進組織、步驟方法、階段目標、總計目標、過程監(jiān)控、評價標準等明確規(guī)定出來，使TPM推進工作有序開展。與此同時，要配套進行一次全面的、逐級支撐的管理制度梳理，按簡約規(guī)范的原則，建立一套完整的制度體系來支撐TPM管理體系。否則，我們的推進工作將會準備不足，基礎不牢。

　　

　　切實加強組織領導

　　

　　領導的作用在于職責、權限與溝通，集中體現(xiàn)在統(tǒng)籌策劃和堅持，領導要帶頭執(zhí)行管理制度，做管理制度執(zhí)行的堅強維護者。領導要將自己的職責、權限分級委讓給直接下級，一級支撐一級。領導還要跟進檢查推進階段的形象進度，發(fā)現(xiàn)偏差及時責成職能部門協(xié)調(diào)，使領導作用真正持續(xù)有效地發(fā)揮出來。

　　

　　改革調(diào)整現(xiàn)行設備維修管理體制

　　

　　目前，我國企業(yè)的設備管理組織結(jié)構(gòu)大多采用職能型組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的控制、指揮與協(xié)調(diào)。例如，設備維修部門按職能分成機械組、液壓維修組、電氣維修組等，或者按區(qū)域劃分成綜合性維修車間。這種對維修工人進行專業(yè)化分工，在解決各自領域的問題時起到了很大作用。但對于現(xiàn)代企業(yè)的設備來說，這組織形式已經(jīng)不能完全適應現(xiàn)代企業(yè)維修管理的要求。因此，一定要強化職責分工，形成規(guī)劃設計、生產(chǎn)操作、點檢、維護維修、檢測檢驗等為一體的供應鏈體系，從而達到社會設備資源的優(yōu)化配置。政府通過政策、法律等手段引導企業(yè)建立統(tǒng)一有序、公平競爭、均衡發(fā)展的設備資源市場，建立企業(yè)間設備維修的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進企業(yè)間的資源共享，企業(yè)也應根據(jù)自身設備的技術、經(jīng)濟分析，選擇外包維修還是自主維修等多種維修方式。通過戰(zhàn)略合作，工序聯(lián)動，TPM推進就會顯現(xiàn)出神奇的功效。

　　

　　建立五制配套，要素協(xié)同的TPM設備管理新模式

　　

　　企業(yè)設備管理的目標就是怎樣使得設備在使用期間的綜合效率最高，同時必須滿足國家對環(huán)保和節(jié)能的要求。為了達到這個標準，首先必須對四要素資源（生產(chǎn)操作、點檢、維護、檢修）進行充分的分析，把設備管理看作系統(tǒng)，使生產(chǎn)操作與設備運行、保養(yǎng)和維修有機的結(jié)合起來，以提高企業(yè)和設備這個系統(tǒng)的綜合效率。

　　

　　新定位設備維修管理觀念

　　

　　設備不僅是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的必要工具，也是企業(yè)經(jīng)營資本的重要組成部分，只有保證設備高效率、高質(zhì)量的運行，才能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，降低企業(yè)的經(jīng)營成本。設備維修是一種風險投資，必須對風險進行有效的預控，才能保證投資發(fā)揮更好的收益。

　　

　　建立五制配套的企業(yè)管理架構(gòu)

　　

　　根據(jù)要素間的關聯(lián)關系，建立以作業(yè)長制為中心，以自主維修為基礎，以標準化作業(yè)為準繩，以點檢定修為重點，以計劃值管理為目標的管理架構(gòu)。

　　

　　調(diào)整設備維修組織形式

　　

　　培養(yǎng)企業(yè)的操作人員基本的維修技能，使得操作人員也是設備的保養(yǎng)人員，使得生產(chǎn)線既是生產(chǎn)活動主體也是維修活動主體，同時推行單元成本核算，提高員工自覺保養(yǎng)設備意識，將整理、整頓、清掃、清潔等4S工作交操作和維護人員承接，形成操維一體化、檢修專業(yè)化、點檢精準化格局。按生產(chǎn)工藝流程對設備管理的組織結(jié)構(gòu)進行重組，用跨職能的團隊代替單一的職能機構(gòu)，提高團隊的反應速度和實戰(zhàn)能力。

　　

　　開展問題管理，實現(xiàn)持續(xù)改進

　　

　　在TPM推進中會遇到各種問題，我們不能避重就輕，一定要按照木桶理論分清輕重緩急，將問題歸類整理，找出改進問題的具體措施和方法，落實責任部門去不折不扣地執(zhí)行，管理部門分頭督辦整改效果，只有這樣，執(zhí)行力才能真正傳遞下去，問題才能得到收斂，入階評價的等級才能得到提升。

　　

　　加強人員教育培訓和績效考核

　　

　　針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立H型人才成長通道。

　　

　　一是對管理技術人員開展業(yè)務知識、最新設備管理知識的培訓。

　　

　　二是對于維修工人，要特別注意培養(yǎng)掌握機、電、儀一體化設備的中高級維修技工。

　　

　　三是重視核心團隊建設，加強團隊的相互協(xié)作能力。團隊成員應是復合型的人才或是多技能的操作工，除了掌握設備知識外，還需要有很強的解決實際維修問題的能力。

　　

　　四是建立完善的檢維修績效考核與評價制度，把KPI指標和對標挖潛的短板性指標一并納入考核。

　　

　　企業(yè)可以根據(jù)TPM推進的實際情況，有計劃、有重點地組織由設備管理、維修、操作人員共同參加的設備管理研討會，集思廣益，出謀獻策。根據(jù)生產(chǎn)的具體情況，采用示范表現(xiàn)、專題講座、參觀學習等形式，及時推廣、宣傳有實效的經(jīng)驗，以點帶面，逐步提高企業(yè)各級人員理論知識水平和實際操作技能。設備只有在高素質(zhì)的人員手中才能充分發(fā)揮其生產(chǎn)力，因此，在加強TPM設備管理體系推進的同時必須加大人才的培養(yǎng)力度，才能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　

　　運用信息化手段提升設備維修管理水平

　　

　　按照設備一生管理思路，在企業(yè)ERP系統(tǒng)建設時統(tǒng)籌考慮設備物資管理信息系統(tǒng)（EYS）建設，將設備四大標準的基準數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)，使設備資產(chǎn)管理、更新改造管理、點檢管理、運行管理、故障管理、備件管理、維修費用管理、技術經(jīng)濟指標管理等都可以通過信息系統(tǒng)加工處理，為科學決策提供依據(jù)。同時，還可以運用各種現(xiàn)代管理方法，如精益工程、價值工程、技術經(jīng)濟分析等，有效地改進設備管理方法，集成知識資產(chǎn)，提高設備管理水平。

　　

　　結(jié)語

　　

　　總之，推行TPM是設備維修企業(yè)管理的有效方法，需要與質(zhì)量、測量、安全環(huán)保管理體系和企業(yè)安全標準化達標建設有機融合起來，從5S開始到自主維修體系建設，從員工技能培訓到綜合素質(zhì)全面提升，從現(xiàn)場改善延伸到設備綜合效率提高，從條塊管理到協(xié)同效應充分發(fā)揮，從單一管理相復合管理轉(zhuǎn)變，從間斷推行到持續(xù)改進，最終實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)健康發(fā)展。