6S行為管理是一種適用性很強，范圍性很廣的先進的企業(yè)管理技術(shù)手段，國際上很多的企業(yè)成功的實施，并且獲得了巨大的成功，也有一些企業(yè)突破了原先生產(chǎn)經(jīng)營的最大經(jīng)濟效益。國內(nèi)也有一些企業(yè)成功實施，但還有很大部分是以失敗告終的，在這里我們來詳細(xì)分析實施6S管理失敗的原因。

　　

　　1、TPM管理培訓(xùn)公司宣傳不到位。

　　

　　“6S”管理由日本豐田公司工廠制“5S”（未包括安全）管理發(fā)展而來，后來逐漸延伸到多個生產(chǎn)領(lǐng)域，它對推動企業(yè)管理發(fā)揮了重要作用。這一先進管理方法受到了世界各國的重視。近年來中國一些建筑企業(yè)也開始引入“6S”管理，加強對施工現(xiàn)場的管理。但是，由于企業(yè)宣傳推動工作跟不上，職工對“6S”管理的內(nèi)容以及彼此之間的內(nèi)在聯(lián)系了解不夠，尤其是對“整理”和“整頓”、“清掃”和“清潔”搞不清有什么區(qū)別，也不甚明白它對創(chuàng)建文明工地、實現(xiàn)安全生產(chǎn)的重要基礎(chǔ)作用，抓不住要點，加之沒有統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范、政府主管部門沒有明確要求、企業(yè)自身重視和倡導(dǎo)不夠，因此職工學(xué)習(xí)掌握有一定困難，反而不如對創(chuàng)建文明工地的了解程度深入。

　　

　　2、行為管理執(zhí)行不到位。

　　

　　6S管理的難點在于執(zhí)行。從項目部人員進場到項目交付使用全過程，“6S”涵蓋了所有基礎(chǔ)管理工作，而且這些工作需要常抓不懈，而這恰恰是目前項目部采用“6S”管理方法最大的障礙。究其原因：

 

行為管理

　　

　　既有客觀調(diào)價的限制，如：

　　

　?。?）施工場地比較狹小，空間有限，大量的周轉(zhuǎn)材料無法做到及時分類管理;

　　

　?。?）交叉工序多，材料、施工機具來回調(diào)動竄用

　　

　?。?）人員流動性大，從管理人員到作業(yè)人員隨時都有變化可能等。

　　

　　又有主管方面的原因，如：

　　

　?。?）建筑行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)偏低，工地上絕大多數(shù)是農(nóng)民工，對定置管理缺乏認(rèn)識，沒有養(yǎng)成定置管理、隨時清理的習(xí)慣;

　　

　　（2）項目經(jīng)理認(rèn)為規(guī)矩太多、嫌麻煩而不愿意采用;

　　

　?。?）傳統(tǒng)觀念認(rèn)為建筑工地就是臟、亂、，認(rèn)為堆放建筑垃圾是正?，F(xiàn)象，不必及時清掃，所以也就難以做到清潔。加之目前各省市對創(chuàng)建文明工地的考核評價多偏重于安全，對安全生產(chǎn)、硬件設(shè)施規(guī)定有硬性指標(biāo)，而對“6S”中其他指標(biāo)沒有明確要求，從側(cè)面上讓施工企業(yè)放松了對自己的要求。

　　

　　3、監(jiān)管不到位。

　　

　　“6S”管理要求全員都要參與，從公司最高管理者到一線工人，從各職能部門到項目部，每級組織、每個人員都有自己的職責(zé)，但是現(xiàn)在的應(yīng)用場所基本局限于項目部。公司層面的領(lǐng)導(dǎo)對“6S”管理講起來重要、比起阿里（和創(chuàng)杯、創(chuàng)效相比）次要、忙起來不要;負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的職能部門自身很少堅持“6S”管理，與執(zhí)行單位“兩張皮”矛盾突出。專業(yè)部門限于人力和精力，很難做到深入各基層單位進行檢查。因此，施工現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)反復(fù)，項目部沒有真正把“6S”作為一種提高管理水平、提高人員素質(zhì)、提高經(jīng)濟效益的高度來給予重視，應(yīng)付檢查的現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　

　　4、心理急躁

　　

　　急功近利可能是其6S推廣中存在的最大問題。這主要體現(xiàn)在對6S的認(rèn)識、6S執(zhí)行者的培訓(xùn)和選擇推廣的起點部門等方面。6S管理難以實施的原因與推行技巧管理者看到外界都在推廣6S或?qū)?s略知一二，在沒有對6S進行深入研究的情況下，匆匆忙忙就推行6S。他們總是認(rèn)為只要認(rèn)識和后期動作正確就不用在做好全部準(zhǔn)備的情況下再去推廣，管理者往往選擇在企業(yè)的全部部門同步推廣。

　　

　　5、行動表面化

　　

　　現(xiàn)場的管理，不外乎是人、機、料、法、環(huán)的管理，現(xiàn)場每天都在變化，異常每天都在發(fā)生。做好6S，能夠讓現(xiàn)場井然有序，把異常發(fā)生率降到最低，這樣員工才會心情舒暢地工作。在領(lǐng)導(dǎo)的強力推動下，有些員工6S的施行純屬形式主義，有些人甚至不能說全6S的內(nèi)容，至于知道含義者更是寥寥無幾。

　　

　　從現(xiàn)場狀況也可以看出他們的6S執(zhí)行只是口號而已。6S推廣，沒有把6S真正當(dāng)作提高效益、效率和質(zhì)量的管理辦法。由于員工對6S認(rèn)識誤區(qū)的存在，因此，在推行6S管理的過程中，大家的意見難統(tǒng)一和達成共識，這樣勢必導(dǎo)致推行的力度和質(zhì)量下降，甚至推行失敗、毫無結(jié)果。

　　

　　6、缺乏恒心

　　

　　6S管理是一項長期性的活動，要使推行工作持久、有效，必須加強推行過程中對控制的執(zhí)行力，這樣才能確保整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)6個方面實施到位。有些企業(yè)開始可能很有熱情去執(zhí)行6S，可是，隨著時間的推移，頭腦里的溫度不再那么高;也有是由于沒有把6S推進到第五層修養(yǎng)的境界，沒有形成一種習(xí)慣。最后，6S的推廣以逐漸消失而結(jié)束。隨著通過合格驗收單位數(shù)量的增加，保持和鞏固6S管理驗收成果，避免出現(xiàn)大多數(shù)單位滑坡現(xiàn)象，是6S管理工作的重點。因此，6S管理是一項長期的經(jīng)常性工作，必須堅持不懈地抓緊抓實、抓好，這樣才能充分發(fā)揮6S管理的作用。

　　

　　7、心理急躁

　　

　　急功近利可能是6S推廣中存在的最大問題。主要體現(xiàn)在對6S的認(rèn)識、6S執(zhí)行者的培訓(xùn)和選擇推廣的起點部門等方面。管理者對6S沒有深入的認(rèn)識就匆忙推廣，他們以為只要項目開始了，以后會越來越好。初期，沒有建立樣板區(qū)，就直接在所有部分進行推廣。

　　

　　8、行動表面化

　　

　　由于員工對6S認(rèn)識誤區(qū)的存在， 因此， 在推行6S管理的過程中，大家的意見難統(tǒng)一和達成共識， 這樣勢必導(dǎo)致推行的力度和質(zhì)量下降，甚至推行失敗?，F(xiàn)場的管理， 不外乎是人、機、料、法的管理。在領(lǐng)導(dǎo)的強力推動下， 有些員工6S的施行純屬形式主義， 有些人甚至不能說全6S的內(nèi)容，知道含義者更是寥寥無幾。從現(xiàn)場狀況也可以看出他們的6S執(zhí)行只是口號而已。6S推廣， 沒有把6S真正當(dāng)作提高效益、效率和質(zhì)量的管理辦法。

　　

　　9、缺乏恒心

　　

　　6S管理是一項長期性的活動， 要使推行工作持久、有效， 必須加強推行過程中對控制的執(zhí)行力， 有些企業(yè)開始可能很有熱情去執(zhí)行6S， 可是， 隨著時間的推移， 頭腦里的溫度不再那么高; 也有是由于沒有把6S推進到一種境界， 沒有形成一種習(xí)慣。最后，6S的推廣以逐漸消失而結(jié)束。

　　

　　10、認(rèn)識不到位

　　

　　主要指的是企業(yè)員工，甚至是部分領(lǐng)導(dǎo)對于6S管理的實施意義認(rèn)識不到位，這里羅列幾個比較有代表性的觀點：

　　

　?。?）工作這么忙，天天加班趕交期，沒有時間做6S

　　

　　這種觀點是把生產(chǎn)與6S對立起來，認(rèn)為6S不是工作的一部分，是分外的事，在企業(yè)推行6S的過程中，經(jīng)常能夠聽到，有的員工和中層管理人員會這樣講，也有個別高層領(lǐng)導(dǎo)也會有這樣的想法，這種意識很可怕，表面是強調(diào)生產(chǎn)的重要性，實質(zhì)上是對6S管理認(rèn)識不足。

　　

　　6S管理是工作的一部分，是一種科學(xué)的管理方法，可以應(yīng)用于生產(chǎn)工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解決生產(chǎn)中的忙亂問題。當(dāng)然，在6S推行初期，許多事務(wù)性工作要處理，6S管理還沒有完全發(fā)揮作用的情況下，處理好6S與生產(chǎn)之間的關(guān)系。

　　

　?。?）6S就是簡簡單單，就是做做衛(wèi)生

　　

　　6S管理是一個系統(tǒng)的管理方法，不僅僅是做好衛(wèi)生工作，進行大掃除，而是應(yīng)用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實行，達到提高員工素質(zhì)最終目的，使員工革除馬虎之心，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。

　　

　　認(rèn)為6S管理就是大進大掃除，做做衛(wèi)生，這是造成6S管理失敗的原因之一，有一家公司老總這樣講過，我們的企業(yè)不需要再繼續(xù)做6S了，我看現(xiàn)在衛(wèi)生搞的不錯了，注定這家公司的6S只能停留在做衛(wèi)生這個層面，6S管理的作用無法發(fā)揮出來，最終宣告失敗。

　　

　?。?）公司做過6S了，沒有什么好的效果。

　　

　　可以說，這家公司以前做的6S管理是失敗的，6S是一個長期的、持續(xù)改進的基礎(chǔ)工作，不是短期的工作，要達到保持管理水平，員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，不是搞運動能解決的問題。

　　

　　有的企業(yè)半生不熟地做了一段時間的6S行為管理工作，或請顧問推行了一些時間，但沒有堅持下來，沒有與企業(yè)實際結(jié)合起來，造成最終效果不好，而怪罪在6S上來。

　　

　　只有深刻地理解并靈活地運用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企業(yè)當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量問題，就要從質(zhì)量問題入手，在建立體系過程中，專項進行質(zhì)量攻關(guān)，取得明顯效果，讓公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對6S管理的成效有所信服。

　　

　?。?）  公司員工素質(zhì)差，搞不好6S

　　

　　一張白紙作畫，在推行6S過程中，從農(nóng)村來的員工文化水平不高，接受能力不行，但他們善良純樸、積極性高，6S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工去執(zhí)行，并養(yǎng)成良好習(xí)慣。

　　

　　做好6S管理要發(fā)動全員參與，6S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習(xí)慣的過程，目的是提高員工的素養(yǎng)，以員工素質(zhì)差為理由，認(rèn)為搞不了6S是完全錯誤的。就是文化水平高的員工。如果不認(rèn)真地執(zhí)行6S管理規(guī)定，同樣，會造成6S推行障礙。所以，推行6S成功的關(guān)鍵在于能夠各級管理人員決心和有正確的意識。

　　

　?。?）  用威脅、考核，讓員工全力工作

　　

　　6S管理強調(diào)有形的壓力和無形的壓力相結(jié)合，活動與管理相結(jié)合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。

　　

　　11、缺乏長效激勵機制

　　

　　6S管理強調(diào)有形的壓力和無形的壓力相結(jié)合，活動與管理相結(jié)合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。但是僅靠一味的考核、施加壓力來推進6S管理，勢必得不到長期有效的結(jié)果，應(yīng)該在考核的基礎(chǔ)上建立一定的激勵機制，讓員工在享受6S管理帶來的工作便捷上，還能享受到做好6S管理所帶來的身心愉悅，而不是每天都想著如何應(yīng)對檢查、考核。

　　

　　在國內(nèi)還有很多的企業(yè)員工根本就不知道什么是6S管理，實施6S管理有什么效果，甚至一些企業(yè)的一些員工認(rèn)為對企業(yè)實施6S管理會不會對自己的地位造成影響，所以對實施6S管理有很大的抵觸。因此在企業(yè)中實施6S管理首先第一步必須要對全體員工進行灌輸6S管理思想。