TPM設(shè)備管理考核分解
來源/作者： TPM咨詢服務(wù)中心 丨 發(fā)布時(shí)間：2017-06-13 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM設(shè)備管理培訓(xùn)公司提出：無論怎么樣去定義設(shè)備管理，其目的都是為了滿足生產(chǎn)的需求。當(dāng)我們期望更快速、更流暢的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)時(shí)，對(duì)設(shè)備管理的要求也會(huì)越來越高。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，要么靠設(shè)備維護(hù)管理人員的增加，要么通過技術(shù)改造、信息化手段來實(shí)現(xiàn)，要么通過管理優(yōu)化以發(fā)揮現(xiàn)有人員和設(shè)備的能力。談到管理優(yōu)化，就必然和考核相關(guān)聯(lián)，管理是對(duì)資源配置的優(yōu)化過程，也是設(shè)備管理考核的制定和落實(shí)。以下分三個(gè)方面來制定考核細(xì)節(jié)：
一、設(shè)備管理考核績(jī)效；
設(shè)備狀態(tài)不好，會(huì)造成對(duì)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、安全造成影響；換個(gè)角度來說，當(dāng)質(zhì)量、生產(chǎn)交期、安全發(fā)生問題之后，我們都將問題追究到設(shè)備上來。可以說保設(shè)備就是保生產(chǎn)，既然這樣，我們就必須將影響設(shè)備狀態(tài)的因素全部納入考核范圍當(dāng)中來，OEE（合格品率×時(shí)間效率×性能效率）就解決了這樣的問題。考核要到位，還要同時(shí)考慮到相關(guān)人員的，這就包含了設(shè)備的操作者、設(shè)備維修者、質(zhì)量保證人員。故考核設(shè)備績(jī)效時(shí)，應(yīng)當(dāng)做到“四明確”：
設(shè)備管理考核
1）明確考核區(qū)域。確定以班組、工作單元、或設(shè)備作為一個(gè)考核單元，管理授權(quán)是考核的前提；
2）明確考核對(duì)象。跟這個(gè)區(qū)域發(fā)生關(guān)系的人員，包含：設(shè)備操作人員、設(shè)備維修人員、質(zhì)量保證人員、安全管理人員等，應(yīng)該統(tǒng)一納入考核范圍內(nèi)，只有全面考核才能將大家擰成一股繩，避免矛盾產(chǎn)生；
3）明確考核數(shù)據(jù)。在離散制造業(yè)，OEE考核非常適用，但前提是要保證數(shù)據(jù)采集與運(yùn)用的準(zhǔn)確和量化，配合信息化的方式（IEM設(shè)備管理考核系統(tǒng)）。而對(duì)于流程性制造業(yè)（如化工行業(yè)），因?yàn)樵O(shè)備故障的發(fā)生通常會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，故不能針對(duì)某一個(gè)單元考核OEE值，用設(shè)備故障（事故）來進(jìn)行衡量，即綜合故障發(fā)生頻次和故障損失來考核。
4）明確考核方式。設(shè)備管理水平是生產(chǎn)能力的體現(xiàn)，如果用單純罰款的方式，員工自然會(huì)趨利避害，弄虛作假、隱瞞真想，這對(duì)設(shè)備管理能力的提高是非常不利的。在不同區(qū)域，設(shè)備管理水平有高有低，通過績(jī)效排名，將其和工資掛鉤，也可折算成一定的基金發(fā)放到管理單元，也可配合掛流動(dòng)紅旗等方式來激勵(lì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、用掛黑棋的方式來鞭笞落后團(tuán)隊(duì)。切忌用罰款這種愚蠢的方式來進(jìn)行績(jī)效考核，特別是對(duì)中國(guó)員工，雖然他們不輕易反抗，但用怠工的方式來應(yīng)對(duì)，造成的損失將無法估量，讓企業(yè)長(zhǎng)痛不已。
二、“魚”－設(shè)備管理考核能力提升的催化劑
無功不受祿，獎(jiǎng)勵(lì)一定是和貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起的。設(shè)備管理能力的提升，取決于各個(gè)考核區(qū)域設(shè)備效率的提升。設(shè)備是死物，并不能無故的提升，一定是人通過改善活動(dòng)所得的結(jié)果，所以對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)來說，則一定是通過項(xiàng)目改善活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于激勵(lì)在設(shè)備管理工作中的運(yùn)用，可通過三個(gè)方面來實(shí)施：
1）單點(diǎn)課的提煉與分享。從知識(shí)分類的角度講：技能、方法屬于隱形知識(shí)，制度、標(biāo)準(zhǔn)屬于顯性知識(shí)，用于解決問題的是隱形知識(shí)，但利于傳播的是顯性知識(shí)。單點(diǎn)課則是有組織的將員工的隱形知識(shí)進(jìn)行提煉，使其轉(zhuǎn)換成顯性知識(shí)，并分享傳播給組織內(nèi)的其它成員，一則讓好的技巧和方法（設(shè)備操作、保養(yǎng)、維護(hù)的技巧和方法）得以傳播，二則為組織積累源源不斷的知識(shí)財(cái)富。為激勵(lì)員工進(jìn)行單點(diǎn)課的提煉、根據(jù)傳播范圍、應(yīng)用效果，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。對(duì)組織來說，這是，撒下魚苗，收貨大魚的雙贏模式。
2）合理化提案。企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人多則辦法就多，要將員工的思想為企業(yè)所用，合理化提案是非常不錯(cuò)的方式。提案一般來自6S源頭（污染源、清掃困難源、故障源、浪費(fèi)源、缺陷源、事故危險(xiǎn)源），員工想辦法，將影響設(shè)備績(jī)效的源頭加以改善，通過合理化提案進(jìn)行立項(xiàng)解決，使設(shè)備管理水平加以提升。企業(yè)通過激勵(lì)措施，使員工處處為企業(yè)著想。
3）瓶頸項(xiàng)目改善。企業(yè)存在瓶頸工序（故障多發(fā)、OEE低下……），瓶頸工作流（采購(gòu)、物流、制度流程……），使設(shè)備的效率不能得以最大化產(chǎn)程。通過立項(xiàng)，想辦法解決這些技術(shù)和管理瓶頸，企業(yè)可設(shè)定一些技術(shù)和管理創(chuàng)新評(píng)比，以獎(jiǎng)勵(lì)的方式，獎(jiǎng)勵(lì)改善團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。
三、大棒－塑造“說一不二”的執(zhí)行文化
設(shè)備管理考核罰得有法，我們認(rèn)為員工會(huì)犯錯(cuò)的，就如一些不守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、5S不位、違反企業(yè)明文規(guī)定的，就一定得罰。但罰得有法，一定要有標(biāo)準(zhǔn)，方可服眾，可依據(jù)“燙火爐”的原則來
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