TPM咨詢服務中心TPM管理培訓公司概述：在我們的互聯(lián)網(wǎng)時代，未來很多傳統(tǒng)企業(yè)都要和互聯(lián)網(wǎng)對接。我們的設備必須是先進的，零廢品可以有效無縫連接。如果總是停下來、壞掉，廢物企業(yè)還能再活嗎？因此，設備管理也被稱為未來互聯(lián)網(wǎng)時代生產(chǎn)管理主體的問題。因此，我們有必要了解TPM。它對企業(yè)的貢獻是什么？TPM經(jīng)歷了多個發(fā)展時期。今天我們都向美國學習，說明我們其實有很多來自美國的管理。

　　這個美國很有意思，它發(fā)展好后經(jīng)常被別人學習去，別人發(fā)展好了美國人又把發(fā)展好的東西又學回美國去，所以說美國人浪費了很多資源，美國的傳統(tǒng)制造業(yè)將失去優(yōu)勢。將來世界的制造是德國、日本、中國、美國是科技。

　　TPM的八大支柱

　　了解TPM發(fā)展管理過程，它會給我們企業(yè)帶來什么樣的意義呢？在每個時期都有廣泛的意義，全面設備管理它是以車間為中心的設備管理，就是純粹做產(chǎn)品的設備。

　　豐田公司就把這個管理TPM引進到日本，所以這個版本在日本也叫TPM，但是字母一樣意義變了叫全員設備保全。他說我們不僅僅針對車間的設備，我要讓全體、全公司包括辦公室打字機，汽車的車輛都是設備，都要進行保全延長壽命，以全公司為中心進行設備管理。這范圍就大了，沒想到豐田公司做這個TPM設備管理一搞花費了20多年。

　　講到這也有人會認為如果我們學了這個管理，我們要花20年啦？像海爾只用20年時間打敗了飛利浦120年的老牌企業(yè)，難道海爾打敗它就需要120年嗎？這就是學習的作用。海爾公司找到了麥肯錫公司，它說它是我的競爭對手我要打破它，請你們把飛利浦120年所經(jīng)歷的所有事情都整理出來交給我，因為只有知已彼知彼、方能百戰(zhàn)百勝。

　　所以麥肯錫就把飛利浦所有的事件用什么方法等用案例的形式搞了一本書整理出來了。飛利浦當年一件事情可能花20年時間，那么海爾遇到同樣的問題他只要把這本書翻到最后一頁用什么方法解決就可以了，這就是學習的好處，走捷徑不走彎道。所以我們中國企業(yè)機會來了，我們只用二三十年時間就可以達到了歐美一百年的高度，這就是TPM。

　　豐田公司建立了8個支撐精益大廈的柱子叫八大支柱，自主保全、專業(yè)保全、初期保全、TPM改善這四個，它還有品質保全、人才保全、環(huán)境保全、安全保全這些東西。那為什么后來留給我們所借鑒的只拿了四個呢？因為四個最有效，中國企業(yè)大多都搞過TSO9000，日本不搞ISO9000的，所以他要搞品質保全我們就不需要。

　　第三個版本是韓國

　　三星也叫TPM，但是它叫全面生產(chǎn)保全。

　　就是把豐田的八大支柱照搬，在八個支柱當中只拿三個柱子來撐大廈的腿。三星的總裁叫李建熙，當年帶領三星員工到豐田學習管理，他說我的三星將來也要精益這是必經(jīng)之路。那么請問是什么管理？四個柱子可以撐起一個企業(yè)的大廈，叫“去其糟粕、取其精華”。自主保全、專業(yè)保全、初期保全、提案改善活動，讓5年時間三星走上世界企業(yè)帝國，最終體現(xiàn)了全員提案改善管理。三星不僅僅是設備的管理，它要發(fā)展到一種改善管理，提意見發(fā)現(xiàn)設備有問題，提出來還要改掉它。

　　后來發(fā)現(xiàn)在三星5年后能出現(xiàn)的問題都會找出來，中國有句話叫“吹土找裂縫”。實行領地原則就是這個設備我的你不能亂寫呀，這個區(qū)域都是我的我來弄。每個人對自己比如說這個位置是我的，這周邊包括上下空氣都是我的，天花板是我的，上面有個蜘蛛網(wǎng)我要提案，一個提案多少錢，我把蜘蛛網(wǎng)給消除了做好了有獎金，這個設備領地原則叫自主保全。提案改善全員參與管理，不單純是設備，這是最偉大的管理。這個管理不僅僅是一項針對某一個職能進行管理，而是把員工發(fā)動起來綜合性的管理。

　　目前中國也有叫TPM叫全面生產(chǎn)管理

　　今后設備是生產(chǎn)的主體，管好設備你就管好生產(chǎn)了，因為發(fā)現(xiàn)在企業(yè)里我們其他都是動態(tài)的，唯有設備是固定的，要把你的設備管的也動了、靈活、柔性、一切都動了叫生產(chǎn)管理的流級價值。將來設備管理柔性，根據(jù)客戶的要求不斷變化去協(xié)調。TPM的特點兩個全；縱向：從最高領導到第一線人員參與；橫向：各個部門人員參與。要全效率計劃外的設備停機時間為零、速度損失為零、追求為零、損失故障為零。

　　讓員工從觀念上走進設備，讓員工感受是我老婆這種觀念：我操作、我維修、我保養(yǎng)。

　　員工每天要做哪些事情呢？日常四要素：第一、清掃；第二、點檢；第三、加油；第四、緊固。

　　每一天四要素對機器的外部第一個是清掃來自于5S、6S管理是TPM的基礎，沒有好的環(huán)境也就沒有很好的設備維護，如果你的現(xiàn)場臟亂差，你讓員工天天擦設備那不是開玩笑嗎。

　　舉個有一個同學家是河南農(nóng)村的，后來這同學的媽媽去世了，他爸爸一個人在農(nóng)村很孤單沒有親人，就給他接到了城市。老頭經(jīng)常要咳嗽吐痰，如果他兒子、兒媳婦、孫子告訴他給你準備一個痰盂，要吐痰吐在里面，老頭估計待一個禮拜就會感到太受罪了，叫帶有強制性的。結果一個禮拜之后老頭主動跟他孫子說，來來來，你媽媽給我準備一個痰盂。因為經(jīng)常出去和其他的周圍鄰居聊天，就適應了城市的環(huán)境，他很舒服了這叫環(huán)境可以改變。

　　如果我們臟、亂、差的環(huán)境，讓員工去擦設備這不很荒唐嘛，如果是你會做嗎？所以換一個環(huán)境整潔干凈的現(xiàn)場，環(huán)境這樣干凈設備臟就會去擦。如果不會要教他怎么擦，教他如何走進設備，行為要日常的落地變成常態(tài)的一種方式就是清掃、點檢、加油、緊固。其實設備沒什么大的問題都是細節(jié)的問題，像人一樣三餐每頓吃什么，今天人不舒服吃下一頓就要換一種，機器也一樣需要內部、外部管理。員工對設備外部管理，設備管理人員對設備內部的管理都清楚，內外結合就好了。都是清掃，都是點檢，都是加油，都是緊固，但工作的性質不同要分內外。但結果都是一個目標，保養(yǎng)延長壽命并且停機為零。

　　海爾員工有三塊毛巾，白毛巾、黑毛巾、油毛巾。黑毛巾擦設備，這三塊毛巾之間有個必然的聯(lián)系。白毛巾擦久了就自然變成黑的了，黑毛巾擦設備，白毛巾是驗證設備的干凈程度。壞的黑毛巾就當用油毛巾，干嗎呢？擦縫隙。往往很多設備的縫隙是散熱的地方，有孔的地方就是灰塵進入的通道，灰塵輕無孔不入。為什么造成設備的一些裂化就這個原因，因為灰塵都有破壞性，它會喪失我們的精度，縫隙如果灰塵進了以后就會發(fā)現(xiàn)在機器里的軸承干涸會影響它的效率。比如過去我們知道的老式電視機，有一個很大很大的包袱后面寫的很清楚，非專業(yè)人士不能打開因為有電，除非它壞了找專業(yè)人士修理，這就是由內到外。比如一臺設備有人不懂擦外部就可以了，他如果給拆開了，拆開了又裝不上去了。所以要分割，有效的分割，內外結合。所以清掃有要說明，誰來清掃？要建立一個清掃的作業(yè)要求，不能亂清掃。這些讓員工能知道怎么清掃，誰來清掃，多長時間清掃一次，清掃時應該注意什么東西。

　　有人說問這樣困難不困難？我覺得可以采用團隊管理方式，讓團隊管理這臺設備的清掃程度、保養(yǎng)程度、綜合效率都要評估，比如海爾員工下班后要打3E卡，打卡時就要對設備的保養(yǎng)程度進行評估，來結算你今天的收入。把設備保養(yǎng)變成一個考核與績效的一個部分，采取扣分制，這是團隊的管理方式。

　　下面說說點檢，清掃就是為了點檢，在清掃一遍把設備打掃干凈的同時發(fā)現(xiàn)問題叫點檢。因為設備是物理形成它總會發(fā)生作用，它總會有問題隨時出現(xiàn)，我們同時點檢帶有預知能力，以便我們能夠提前的解決問題，點檢要利用五感。

　　員工操作設備對設備有很警惕性，對設備所發(fā)生任何的問題都有感觸的。比如在沈陽機床它的設備管理員經(jīng)常聽設備，凡是在人身上用的所有醫(yī)療器械都可以用到機器設備，機器跟人一樣。員工每一天操作對設備的狀態(tài)了如指掌，他用五感，視、聽、羞、味、觸或工具，儀器對設備的規(guī)定部位點進行檢查確認就很清楚。比如媽媽只要女兒打個噴嚏，這個媽媽就在額頭試一下，感覺一下，先喝點熱水，是藥三分毒最好不吃，再觀察看看。比如有異味、焦灼這些事情的時候，加點油潤滑一下，隨時跟進機器的狀態(tài)。我們開車人都知道的，加油不能亂加的，都有規(guī)定加什么油？什么車什么要求？什么時候加？都有時間的誰來加？

　　有一個問題需要值得我們探索，勞斯萊斯的油可以加在夏利車上，那么夏利用的油可以加在勞斯萊斯身上嗎？不能吧，所以說不能亂加的。勞斯萊斯油加在夏利上真是油都要哭了，高射炮打蚊子，這土豪行為，酷！那么夏利的油加在勞斯萊斯身上就不可以了，因為機器是物理性，它是運動的是物理學反應。

　　談緊固：緊固螺釘、螺母，更換易損件、皮帶、油封、螺栓、保險絲；通過員工日常進行的設備外四要素，對松動部件、彈簧、螺栓、皮帶、傳送帶、定位器、定位器等進行調整和移動，稱為維護。那設備經(jīng)理呢？內四行又稱日四行。這個例行程序可能是每周的，而不是每天的。掌握它需要多長時間，并采取四個要素？首先要在員工匯報的基礎上進行內部四要素，然后制定四要素。每個人都要完成城內和城外的工作，這樣TPM才能做到。