TPM咨詢服務(wù)中心TPM咨詢公司概述：其實，要想找出TPM在中國企業(yè)難以實施的原因，只要回答了上述問題（參見《TPM，它真的看起來很美》)，也基本找到了答案--因為我們國人所處的社會，經(jīng)濟，文化環(huán)境與美歐日韓相差甚遠(yuǎn)。人所處的環(huán)境決定了人的追求目標(biāo)，進而決定了人的行為。在我看來，中國和日韓之間存在非常明顯的差異，這就使得TPM難以實施。

　　TPM管理如何有效推行

　　處于粗放型經(jīng)濟發(fā)展中的當(dāng)代中國，缺少推行TPM所需要的精耕細(xì)作的土壤環(huán)境?；蛘哒f，在當(dāng)前普遍推行TPM還沒有必要。

　　當(dāng)前，中國的工業(yè)化經(jīng)濟時代剛剛開始不久，在那些來自經(jīng)濟高度發(fā)達(dá)國家的外來投資者或深受其熏陶的國內(nèi)投資者看來，這里是一塊有待開發(fā)的掩埋著遍地黃金的沃土，到處都有市場空白點需要占領(lǐng)——當(dāng)然，對你我這些缺乏慧眼的凡夫俗子而言，是怎么也看不到這些的。

　　處于這樣的大勢下，換做你是一個投資者，將會怎么做呢？沒錯，先想方設(shè)法占領(lǐng)這個市場，盡量防止其他投資人把這塊市場給搶走！這就是市場的跑馬圈地。至于跑馬圈地后的地盤里到底收獲了多少寶藏，那就等待以后慢慢整理吧，先不用考慮太多，只要總體上不賠錢就行。當(dāng)前的首要，是盡可能的多占地盤，過了這村就沒這店了，趕緊先收入囊中再說。

　　面對如此之多的市場空白，面對如此吸引人的財富，不管是國字頭還是私人，無論是中國還是純洋人，其心態(tài)、做法都一樣。這就是我國當(dāng)前粗放經(jīng)濟的發(fā)展現(xiàn)狀。

　　回到TPM。TPM追求的是什么？是精細(xì)管理，是要實現(xiàn)持續(xù)的穩(wěn)定可靠和成本節(jié)約，是企業(yè)核心競爭力的錘煉。這是一個需要付出很大精力來慢工出細(xì)活的工程。但正如我們擠牛奶時，看到身邊有很多很多有待捕獲的奶牛，我們怎么可能一定要把手中的奶牛擠干榨凈呢？何況還要費勁巴力地擠？這不純粹屬于缺心眼么？差不多就行了。我國廣闊的市場就是那些有待捕獲的奶牛，而TPM就是那個要把一頭奶牛擠干榨凈的操作方式。

　　在上述情況下，沒有哪個企業(yè)老板會投入心思認(rèn)真去搞TPM的，因為沒有那個必要。

　　但由此我們也不可以忽視另一種情況，就是那些已經(jīng)基本完成了劃分勢力范圍的的行業(yè)，如冶金、電力、石油化工、機械制造、紡織、造紙等，難道他們也沒有啟動TPM的動力么？要我認(rèn)為，即便是他們有這個動力，也不大。為什么這么說呢？

　　我們要知道，企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的關(guān)鍵，只需要比競爭對手稍微強壯那么一點就行，即要有相對比較優(yōu)勢，而不是一定要有絕對優(yōu)勢。在任何一個行業(yè)，只要產(chǎn)品沒有同質(zhì)化到很嚴(yán)重的程度，就可以通過差異定位來規(guī)避競爭風(fēng)險。細(xì)究上述這些行業(yè)，其中不少企業(yè)的核心產(chǎn)品雷同性不高，有的甚至還有地域性或行業(yè)排他性的壟斷。這樣的企業(yè)類型，未必有推行TPM的緊迫需要，因為競爭還沒到那個劇烈程度。

　　不可否認(rèn)的是，上述個別企業(yè)或者基于長期戰(zhàn)略的考慮，或者希望借助TPM為管理者撈取業(yè)績的考慮，或者把TPM當(dāng)做一個手段進行內(nèi)部整合的考慮，使TPM有了一席生存之地。但為數(shù)極少，且大多虎頭蛇尾，僅僅進行到5S階段的占多數(shù)。

　　終歸一句話：我國的市場競爭，還沒激烈到不得不推行TPM或其他種類的內(nèi)部挖潛模式的時候！這是企業(yè)高層對TPM并不怎么熱衷的內(nèi)在根源。

　　一定會有朋友質(zhì)問，豐田實行了TPM，更一直沒有停止外向擴張收購的腳步，人家怎么就能并行不悖了呢？這真是一個很有討論價值的問題，請大家發(fā)表自己的看法。

　　我國當(dāng)前的人文環(huán)境，使TPM不太可能得到真正推行，大多不過徒有其表罷了。諸君是否認(rèn)為我在做危言聳聽狀？且看我細(xì)細(xì)道來：

　　TPM的核心之一，是PM小組活動。我們就以PM小組活動的開展為例來剖析吧。

　　第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者普遍存在的不尊重、不信任下屬員工的心態(tài)與行為，決定了PM小組活動的不可持續(xù)。

　　PM小組活動，講究的是從細(xì)微之處入手，發(fā)動所有相關(guān)員工，對設(shè)備操作使用維護修理改造等工作進行持續(xù)改進。這里有一個前提就是，領(lǐng)導(dǎo)的帶頭參與以及適時的業(yè)績肯定性鼓勵。說白了，就是領(lǐng)導(dǎo)必須對小改小革給予高度重視。這就在大多數(shù)企業(yè)里，很難實現(xiàn)。為什么呢？

　　因為領(lǐng)導(dǎo)們并不這么看待這個問題！當(dāng)前企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，無論是中層還是高層管理者，他們自視甚高，覺得總體上遠(yuǎn)比下屬都聰明能干，個人素質(zhì)、水平要高得多。他們可能會參與一些PM小組活動，但其目的是為了起示范帶頭作用，象征意義而已；他們肯定PM小組活動的重大意義，但會認(rèn)為這是底層員工的事情，他們還有更重要的事情要做；

　　他們或許會對PM小組活動的成果進行獎勵，但會對這些成果設(shè)置比較高的門檻，因為他們認(rèn)為很多成果是員工本職范疇內(nèi)的工作，不應(yīng)該額外花費企業(yè)的資金；他們沒耐心，認(rèn)為對PM小組活動推進初期應(yīng)該加大鼓勵措施，一旦認(rèn)為習(xí)慣養(yǎng)成了，就沒必要大力支持了。

　　于是乎，PM小組活動，在企業(yè)推行初期是熱火朝天一陣，然后就是持續(xù)前行一段，最后就是年度零星評選，終至銷聲匿跡了。這個過程與領(lǐng)導(dǎo)投入的時間、精力是相對應(yīng)的。

　　有人反問了，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我已經(jīng)很投入很鼓勵下屬從事這項工作了，為什么還是成效很小呢？因為還有第二個原因——

　　第二，我國普遍存在的企業(yè)與員工間心態(tài)和利益的相互對立，使PM小組沒有持續(xù)堅持下去的內(nèi)在動力。

　　在我國當(dāng)前的絕大多數(shù)企業(yè)里，基本摒棄了員工對企業(yè)的歸屬感——企業(yè)是投資人的，與員工沒有絲毫相干。企業(yè)與員工的關(guān)系，是雇傭與被雇傭的關(guān)系，是赤裸裸的金錢、合同關(guān)系。在員工感受里，企業(yè)是不可能長期依靠的，自己會隨時被它裁撤掉；在企業(yè)眼里，絕大多數(shù)員工也是不可能同甘共苦的，自己隨時會被員工拋棄。

　　既沒有日韓企業(yè)中員工對企業(yè)的忠誠和企業(yè)對員工的負(fù)責(zé)，也沒有西方企業(yè)里那種嚴(yán)格契約下的制約與誠信保障。在這種情況下，不言而喻，企業(yè)和員工只是暫時組成的利益共同體，互為彼此的工具罷了。

　　這對于PM團隊活動來說是非常致命的。如果員工對企業(yè)沒有發(fā)自內(nèi)心的聲援之情，又怎能全身心地投入到改善工作中去呢？甚至，如果持續(xù)投入改善，卻因效率提升而面臨裁員的危險，這不是給自己挖坑嗎？如果企業(yè)不真正把員工視為共同發(fā)展的伙伴，又怎會愿意花大力氣不斷培訓(xùn)，提高員工的知識和技能？沒有一家企業(yè)希望自己辛苦掙來的員工為其他企業(yè)做嫁衣。如此兩股繩索相互纏繞，PM小組活動如何取得明顯效果？頂多在領(lǐng)導(dǎo)重視的同時，大家多拿點獎勵。