KTPM新益為TPM管理培訓(xùn)公司概述：戰(zhàn)后日本設(shè)備管理的發(fā)展進(jìn)程戰(zhàn)后日本的設(shè)備管理大體經(jīng)歷以下四個(gè)階段：事后修理階段；預(yù)防維修階段；生產(chǎn)維修階段和全面生產(chǎn)維護(hù)階段。

　　1．事后修理(BM)階段(1950年以前)

　　日本在戰(zhàn)前、戰(zhàn)后的企業(yè)以事后維修為主。戰(zhàn)后一段時(shí)期，日本經(jīng)濟(jì)陷入癱瘓，設(shè)備破舊，故障多，停產(chǎn)多，維修費(fèi)用高，使生產(chǎn)的恢復(fù)十分緩慢。

　　2．預(yù)防維修(PM)階段(1950～1960年)

　　50年代初，受美國(guó)的影響，日本企業(yè)引進(jìn)了預(yù)防維修制度。對(duì)設(shè)備加強(qiáng)檢查，設(shè)備故障早期發(fā)現(xiàn)，早期排除，使故障停機(jī)大大減少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業(yè)系統(tǒng)，效果尤其明顯。

　　3．生產(chǎn)維修(PM)階段(1960～1970年)

　　日本生產(chǎn)一直受美國(guó)影響，隨著美國(guó)生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，日本也逐漸引入生產(chǎn)維修的做法。這種維修方式更貼近企業(yè)的實(shí)際，也更經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)維修對(duì)部分不重要的設(shè)備仍實(shí)行事后維修(BM)，避免了不必要的過剩維修。同時(shí)對(duì)重要設(shè)備通過檢查和監(jiān)測(cè)，實(shí)行預(yù)防維修(PM)。在設(shè)備的耗損故障期，對(duì)設(shè)備進(jìn)行修復(fù)、換件，為了提高設(shè)備性能，在修理中對(duì)設(shè)備進(jìn)行針對(duì)固有故障的技術(shù)改造，這也就是改善維修(CM)。

　　到了20世紀(jì)60年代，日本開始重視設(shè)備的可靠性、可維修性設(shè)計(jì)，從設(shè)計(jì)階段就考慮到如何提高設(shè)備壽命，降低故障率，使設(shè)備少維修、易于維修，這也就是維修預(yù)防(MP)策略。維修預(yù)防的目的是使設(shè)備在設(shè)計(jì)時(shí)，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標(biāo)可達(dá)到無維修設(shè)計(jì)。日本在60年代到70年代是經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的10年，家用設(shè)備生產(chǎn)發(fā)展很快。為了使自己的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，他們的很多產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)無維修設(shè)計(jì)。

　　TPM的發(fā)展進(jìn)程

　　4．全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM)階段(1970年至今)

　　TPM(TotalProductiveMaintenance)又稱為全面生產(chǎn)維護(hù)、全員生產(chǎn)保全，是日本前設(shè)備管理協(xié)會(huì)(中島清一等人)在美國(guó)生產(chǎn)維修體制之后，在日本的Nippondenso電器公司試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，于1970年正式提出的。TPM的發(fā)展進(jìn)程見圖1-4-1。

　　在前三個(gè)階段，日本基本上是學(xué)習(xí)美國(guó)的設(shè)備管理經(jīng)驗(yàn)。隨著日本經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，在設(shè)備管理上一方面繼續(xù)學(xué)習(xí)其它國(guó)家的好經(jīng)驗(yàn)，另一方面又進(jìn)行了適合日本國(guó)情的創(chuàng)造，這就產(chǎn)生了全面生產(chǎn)維護(hù)體制。這一體制，既有對(duì)美國(guó)生產(chǎn)維修體制的繼承，又有英國(guó)綜合工程學(xué)的思想，還吸收了中國(guó)鞍鋼憲法中提出"臺(tái)臺(tái)（設(shè)備）有人管，人人有專責(zé)"這中吸收工人參加、走群眾路線、提倡合理化建議及勞動(dòng)競(jìng)賽的做法。最重要的一點(diǎn)，日本人身體力行地把全面生產(chǎn)維護(hù)體制貫徹到底，并產(chǎn)生了突出的效果。

　　2TPM給企業(yè)帶來的效益為什么TPM在日本乃至全世界都得到承認(rèn)并不斷發(fā)展呢?這主要是因?yàn)閷?shí)行TPM，可以使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和廣告效應(yīng)，可以充分發(fā)揮設(shè)備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會(huì)形象。

　　自從TPM在日本和世界各國(guó)企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，下面列舉一些具體事例。

　　日本的西尾泵廠在實(shí)施TPM之前，每月故障停機(jī)時(shí)700多次。在TPM推行之后的1982年，已經(jīng)做到無故障停機(jī)，產(chǎn)品質(zhì)量也提高到100萬件產(chǎn)品僅有11件次品，西尾泵廠被譽(yù)為"客廳工廠"。

　　日本尼桑汽車公司從1990年到1993年推行TPM的幾年里，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高50%，設(shè)備綜合效率從TPM前的64.7%提高到82.4%，設(shè)備故障率從1990年的4740次減少到1993年的1082次，一共減少了70%。

　　加拿大的WTG汽車公司自1988年推行TPM，三年時(shí)間，其金屬加工線每月故障停機(jī)從10h降到2.5h，每月計(jì)劃停機(jī)(準(zhǔn)備)時(shí)間從54h降到9h；其活動(dòng)頂生產(chǎn)線廢品減少68%，人員從12人減到6人。

　　意大利的一家公司：推進(jìn)TPM三年，生產(chǎn)率增長(zhǎng)33.9%，機(jī)器故障減少95.8%，局部停機(jī)減少78%，潤(rùn)滑油用量減少39%，維修費(fèi)用減少17.4%，工作環(huán)境大大改善，空氣粉塵減少90%。

　　目前推行TPM的企業(yè)已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國(guó)，在80年代初2267家公司已有800家開始推行TPM管理。日本為表彰TPM推廣成果，設(shè)立PM獎(jiǎng)，除了日本和日本在海外的子公司外，從1991年以來，著名公司如簡(jiǎn)特、沃爾伏、貝爾時(shí)、皮埃里和福特汽車公司等42家公司獲得PM獎(jiǎng)。

　　國(guó)內(nèi)大批企業(yè)，引進(jìn)TPM體系，也取得明顯成效。

　　TPM給企業(yè)帶來的效益體現(xiàn)在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、安全與環(huán)境保護(hù)以及職工的勞動(dòng)情緒等方面。

　　全面生產(chǎn)維護(hù)的基本概念和特點(diǎn)TPM可以稱為"全員參加的生產(chǎn)維護(hù)"或"帶有日本特色的美式生產(chǎn)維修"。TPM是以豐富的理論作基礎(chǔ)的，它也是各種現(xiàn)代理論在企業(yè)生產(chǎn)中的綜合運(yùn)用。TPM的理論基礎(chǔ)包含了維修預(yù)防、預(yù)防維修、系統(tǒng)工程、生產(chǎn)維修、行為科學(xué)、維修改善、可靠性工程，以及生態(tài)學(xué)、可維修性工程、工程經(jīng)濟(jì)學(xué)、綜合工程、后勤工程學(xué)等理念和方法。

　　1．全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM)的定義

　　按照日本工程師學(xué)會(huì)(JIPE)，TPM有如下的定義：

　　1)以最高的設(shè)備綜合效率為目標(biāo)。

　　2)確立以設(shè)備一生為目標(biāo)的全系統(tǒng)的預(yù)防維修。

　　3)設(shè)備的計(jì)劃、使用、維修等所有部門都要參加。

　　4)從企業(yè)的最高管理層到第一線職工全體參加。

　　5)實(shí)行動(dòng)機(jī)管理，即通過開展小組的自主活動(dòng)來推進(jìn)生產(chǎn)維護(hù)。

　　2．全面生產(chǎn)維護(hù)的特點(diǎn)

　　日本的全面生產(chǎn)維護(hù)與原來的生產(chǎn)維修相比，主要突出一個(gè)"全"字，"全"有三個(gè)含義，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。

　　所謂的全效率，是指設(shè)備壽命周期費(fèi)用評(píng)價(jià)和設(shè)備綜合效率，本章后面還要展開討論。全系統(tǒng)即指生產(chǎn)維修的各個(gè)側(cè)面均包括在內(nèi)，如預(yù)防維修、維修預(yù)防、必要的事后維修和改善維修。全員參加即指這一維修體制的群眾性特征，從公司經(jīng)理到相關(guān)處室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動(dòng)。

　　TPM的主要目標(biāo)就落在，"全效率"上，"全效率"在于限制和降低六大損失：

　　1)設(shè)備停機(jī)時(shí)間損失(停機(jī)時(shí)間損失)。

　　2)設(shè)置與調(diào)整停機(jī)損失。

　　3)閑置、空轉(zhuǎn)與暫短停機(jī)損失。

　　4)速度降低(速度損失)。

　　5)殘、次、廢品損失，邊角料損失(缺陷損失)。

　　6)產(chǎn)量損失(由安裝到穩(wěn)定生產(chǎn)間隔)。

　　有了這三個(gè)"全"字，使生產(chǎn)維修更加得到徹底地貫徹執(zhí)行，使生產(chǎn)維修的目標(biāo)得到更有力的保障。這也是日本全面生產(chǎn)維護(hù)的獨(dú)特之處。

　　隨著TPM的不斷發(fā)展，日本把這一從上到下，全系統(tǒng)參與的設(shè)備管理系統(tǒng)的目標(biāo)提到更高水平，又提出："停機(jī)為零!廢品為零!事故為零!"的奮斗目標(biāo)。

　　4TPM與TQM、JIT的關(guān)系1．TPM--全面生產(chǎn)維護(hù)體制

　　它是以設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以設(shè)備時(shí)間，空間全系統(tǒng)為載體，全體成員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)、維修體制。

　　設(shè)備是企業(yè)的骨骼、肌肉和脈管。TPM是企業(yè)人格化機(jī)體的自我保健和治療體系。是行之有效的一套科學(xué)體系。

　　2．TQM(TQC)--全面質(zhì)量管理體系

　　它是以顧客需求、工序要求為優(yōu)先，以預(yù)防為方針，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以PDCA循環(huán)為過程，以ISO為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)目標(biāo)的全面、有效的質(zhì)量管理體系。TQM在企業(yè)的個(gè)性化發(fā)展，后來又由摩托羅拉、通用等公司推進(jìn)形成了6σ管理。

　　有人說質(zhì)量是企業(yè)的靈魂，那么TQM是企業(yè)(人格化)靈魂的凈化和淘冶過程，是企業(yè)升華、企業(yè)造福社會(huì)不可缺少的環(huán)節(jié)。

　　3．JUSTINTIME(JIT)--適時(shí)管理

　　也稱為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，或解釋成"在需要時(shí)才生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品或中間產(chǎn)品"。來源與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS，后來美國(guó)人總結(jié)提煉成為JIT，麻省理工學(xué)院作為課題研究，又從理論上系統(tǒng)整合為L(zhǎng)EANPRODUCTION，即精益生產(chǎn)體系。

　　如果企業(yè)是一個(gè)人，JIT就是人行動(dòng)的有效控制系統(tǒng)，讓人消耗最小的能量，完成最佳的工作。如果把企業(yè)比喻成一部車，則TPM是驅(qū)動(dòng)輪(后輪)，TQM是前輪，JIT是離合器，而企業(yè)的文化則是方向盤。

　　4．企業(yè)為什么需要這些管理模式

　　這是因?yàn)楫?dāng)代企業(yè)的效率越來越高，對(duì)設(shè)備和管理越來越依賴。

　　例如一次性打火機(jī)生產(chǎn)線的速度是一秒鐘一個(gè)(3600個(gè)/h)，小汽車生產(chǎn)線的裝配速度為45～60s一臺(tái)(68～80臺(tái)/h)。如果一臺(tái)機(jī)器出了故障，一個(gè)小小的螺釘不能及時(shí)到位，一小時(shí)就有3600個(gè)打火機(jī)、60～80臺(tái)小汽車在生產(chǎn)線上進(jìn)退不得。

　　如果一個(gè)小小的螺釘質(zhì)量有問題，一小時(shí)就有3600個(gè)打火機(jī)，60～80臺(tái)小汽車存在質(zhì)量隱患，不一定哪天會(huì)給顧客帶來麻煩。

　　如果沒有訂單就投入生產(chǎn)，下道工序還沒有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時(shí)就產(chǎn)生3600個(gè)打火機(jī)的中間產(chǎn)品庫(kù)存，60～80輛小汽車中間產(chǎn)品的庫(kù)存。最后每小時(shí)就要有3600個(gè)打火機(jī)的最終庫(kù)存，60～80輛小汽車的最終庫(kù)存。庫(kù)存需要的建筑物、包裝、搬運(yùn)費(fèi)用，原材料流動(dòng)資金占有費(fèi)用浪費(fèi)，以及中間環(huán)節(jié)造成中間產(chǎn)品的損壞費(fèi)用是大大的浪費(fèi)。

　　所以當(dāng)代的世界級(jí)的企業(yè)需要TQM，TPM和JIT。越早認(rèn)識(shí)越早獲勝!