KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM的八大支柱是自主保全、專業(yè)保全、初期管理、個別改善、教育訓練、事務(wù)管理、環(huán)境保護和品質(zhì)保全。個別改善是TPM設(shè)備維修管理的重要環(huán)節(jié)，有利于減少設(shè)備故障，提高設(shè)備運行效率。

　　TPM個別改善

　　一、TPM個別改善的含義

　　TPM個別改善是對重復故障、瓶頸環(huán)節(jié)、損失大、故障強度高的設(shè)備進行有針對性的消除故障（損失）、提升設(shè)備效率的活動。

　　二、TPM個別改善的目標

　　1、追求設(shè)備效率的最大化

　　設(shè)備的效率是有限的，企業(yè)應(yīng)考慮如何最高效地使用設(shè)備。

　　2、消除設(shè)備損耗

　　企業(yè)必須思考設(shè)備的損耗是什么，損耗的構(gòu)成是什么。

　　3、改善活動

　　提高設(shè)備效率的活動即為個別改善活動，而其他動作和行為不能稱之為個別改善。

　　三、TPM個別改善的意義

　　1、迅速找到企業(yè)的弱點，并給予改善，這樣做能夠用最小的投入，產(chǎn)生 最大的效果，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度給員工良好的示范。

　　2、TPM導入初期，員工對將來所能產(chǎn)生的效果是有疑慮的，不同的人對 TPM 的接受程度也有差異。選擇支持TPM 的某個模塊或者某個項目推進，就能夠集中有限的力量給予局部突破，既為推行人員積累第一手經(jīng)驗，也給企業(yè)上下增添信心。

　　TPM個別改善是實施初期對企業(yè)中的最大弱點進行改善，只有集中力量對其突破，才能在有效的時間內(nèi)提高企業(yè)的整體效益。

　　四、TPM個別改善的推行方法

　　1、獎勵

　　對于員工提出的改善提案從各個方面進行獎勵，可以有力地促進全員參與的熱情。剛開始的改善提案往往質(zhì)量不高，這是正常的現(xiàn)象，如果此時就按效果進行評價和獎勵，只能是抹殺員工的積極性，這時可以從其它方面對員工的改善提案進行評價和獎勵，比如將文采好的改善提案在公司通訊上發(fā)表，按字數(shù)給員工一定的稿費，同時對改善提案多的員工調(diào)換較好的工作崗位，使其有更多的提升機會。通過這些方法使員工覺著自己的改善受到重視，同時也向全員暗示了公司推行個別改善的決心，將來的員工提升將和改善提案有直接的關(guān)系。

　　2、量化

　　個別改善是一項長期的活動，隨著改善提案的不斷推行，員工的惰性開始顯現(xiàn)，這時就有必要實行和工作業(yè)績掛鉤的量化方法，比如將員工工資中的獎金提出一部分再加一點，作為改善提案獎金規(guī)定每人每月必須寫出2-4件改善提案方可拿到獎金。這樣員工為了保住目前的利益不受損失，同時也為了能拿到新增加的部分獎金，會全力努力進行改善活動。

　　3、建立臺賬

　　每件改善提案都要按題目、部門進行編號記錄。因為改善進行到一定的階段，有些員工為了拿到獎金，會將以前別人寫過的改善提案再寫一遍。這時如果提案管理不當會使這種蒙混過關(guān)的現(xiàn)象得逞，所以有必要對改善提案建立臺賬管理。

　　4、逐漸標準化

　　個別改善活動開展一年以后可按公司的特點和在實施改善活動中積累的經(jīng)驗進行歸納總結(jié)，形成個別改善活動管理辦法。把提案的思路、流程、表格、評價等進行全面的標準化，使個別改善活動標準化、制度化。

　　5、發(fā)表會演講

　　將優(yōu)秀的改善提案和課題組織公司層面的發(fā)表會，讓提改善的員工和小集團代表上臺講述自己寫改善的動機、思路、方法和改善取得的成果，一方面是鍛煉員工的個人能力，另一方面也可促進員工的改善熱情。

　　五、TPM個別改善的三大支柱

　　1、全員改善提案制度

　　面向全體員工以企業(yè)的全部作業(yè)項目為改善對象，不分部門、職務(wù)其它方面的區(qū)別，在公司的鼓勵下全體員工以提案表的形式向公司獻言獻策，并對提案進行執(zhí)行、評價、發(fā)表的制度化管理體系。

　　2、班組主題改善活動

　　以班組為單位，以本班組的工作內(nèi)容為對象，在班組長的主導下開展的以解決工作上難點問題推進的有計劃有目的的小集團改善活動。

　　3、部門課題改善活動

　　以各個部門為單位，以企業(yè)重點管理項目為對象，在課題改善專業(yè)組的主導下開展以改善作業(yè)流程、進行技術(shù)革新、優(yōu)化作業(yè)方法等重大項目的專項革新活動。

　　六、TPM個別改善的要點解析

　　1、全員參與

　　個別改善不管是提案制度、主題改善還是課題改善都離不開全員的參與，利用一切鼓勵和促進措施讓員工主動為工作的改進提出建議，這看起來很簡單做起來卻很難，用規(guī)定約束員工按要求工作是員工本身的職責，而讓員工主動提建議卻是無法強行導人。所以促使員工積極改善的辦法是引起員工的興趣讓員工覺得改善對自己是有好處的。企業(yè)除了加強宣傳之外在改善導人的早期采取重獎方式也是一種好辦法。

　　記得當時某外資公司在1995年開始導人改善提案制度的時候，部門除了在早會反復宣傳外，采取重獎的方式，不管員工提的改善提案多么微不足道，一律獎勵20元，要知道，那時員工加1小時班才8元，很多員工就是沖著“寫一個改善提案，比每天加2小時班還劃算”的實惠，不顧每天上班的辛苦，利用休息時間開夜車寫改善提案。充分調(diào)動起了員工寫改善提案的熱情，同時除了重獎以外，部門還將員工的改善提案原件，在休息室的看板上張貼出來，員工在休息時相互評論各自的改善提案的優(yōu)劣，閑談之間交流寫改善提案的心得。這家公司從1995年到2005年，歲月遞增，人員幾經(jīng)輪換，而全員參與改善提案的熱情和基礎(chǔ)沒變。到目前為止公司的月均改善提案已達到每人每月5件的數(shù)量，整個公司光員工個人改善提案就達到每月5000件之多，為公司節(jié)約資金每年數(shù)以百萬計，全員參與改善的效果可見一斑。

　　2、內(nèi)容無設(shè)限

　　個別改善的另一個特點是改善的內(nèi)容沒有任何限制，可以對員工認為需要改善的任何項目提出自己的建議，包括了在改善的范圍上可以超出自己的工作職責，跨部門提出改善建議。同時改善的內(nèi)容可從員工關(guān)心的福利，操作規(guī)范、管理方式等各個方面無約束地開展。從小處改善起，這樣才能給員工以改善原來很簡單的啟示，消除員工心理上的顧慮。

　　3、方式要靈活

　　很多企業(yè)在剛開始推行個別改善時，就想一步到位，在還沒有經(jīng)過實踐的時候就對個別改善進行標準化，包括制定一些復雜的改善提案表格，讓員工按要求填。結(jié)果員工一看到這些表格又要填數(shù)據(jù)，又要畫效果圖，頭腦中剛剛冒出的改善念頭就被這些復雜的填寫要求給嚇跑了。所以在個別改善的起步階段改善的方式要靈活，先不要規(guī)定各種填寫規(guī)范，讓員工自由地寫，只要能說明問題就行。同時還可通過讓各班組長詢問員工讓員工口頭表述自己的想法，班組長負責記錄的方式征集改善提案，目的是不要一開始就給員工一個改善提案很復雜的概念。