一、為什么推行TPM管理

　　KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM是全員生產(chǎn)維護(hù)的英文縮寫，即全體人員，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員參加的生產(chǎn)維修、維護(hù)體制。它是由起源于美國的生產(chǎn)維修體制，后來在日本發(fā)展成為全員生產(chǎn)維護(hù)。

　　TPM活動規(guī)模

　　TPM即全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)是中國式的TPM，是中國設(shè)備管理發(fā)展的一種新模式，著重于生產(chǎn)現(xiàn)場的設(shè)備管理，是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)（全效率），以全系統(tǒng)的預(yù)防維修體制為載體，以員工的行為規(guī)范化為過程（全過程），全體人員參與為基礎(chǔ)（全員）的生產(chǎn)和設(shè)備保養(yǎng)、維修體制。

　　TPM在TPM的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)調(diào)規(guī)范，通過規(guī)范和全員參與改變員工的行為習(xí)慣和思想意識，改變長期以來“用”者不管設(shè)備維護(hù)，“修”者不知設(shè)備狀況的矛盾，達(dá)到全員共同致力于設(shè)備綜合效率最大化。

　　TPM在規(guī)范行為的前提下，要開展好四個“六”：6S-6I-6Z-6T。6S即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)5個環(huán)節(jié)的日語單詞簡化稱謂和安全的英文縮寫；6I即6項改善（Improvement）活動，改善效率、改善質(zhì)量、改善成本、改善員工疲勞狀況、改善安全與環(huán)境、改善工作態(tài)率；6Z即6個“零”（Zero）的活動，零故障、零缺陷、零庫存、零事故、零差錯、零浪費；6T即6大工具（Tool）的運用，單點教材、可視化管理、目標(biāo)管理、企業(yè)教練法則、企業(yè)形象法則，設(shè)備維修體制設(shè)計。這四個“六”中首先要做好6S。

　　TPM的管理運行模采用了戴明模型的PDCA動態(tài)循環(huán)模式，即P——策劃（Plan）、D——實施（Do）、C——檢查（Check）、A——改進(jìn)（Action），呈螺旋上升的系統(tǒng)化管理模式，通過不斷轉(zhuǎn)動PDCA持續(xù)改進(jìn)，使管理系統(tǒng)更高效、更優(yōu)化。

　　TPM是以設(shè)備為切入點，讓企業(yè)點點滴滴追求合理化。推行TPM管理可以革除我們“做事隨意，沒有規(guī)矩；有了規(guī)矩，不守規(guī)矩；遵守規(guī)矩也總做不到位”的不良習(xí)慣，從而規(guī)范員工行為，改善工作環(huán)境，提高生產(chǎn)效率，提升企業(yè)形象，使企業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步。推行TPM不可能一蹴而就，要靠全體員工一點一滴的工作積累，因此TPM不僅為企業(yè)提供了一種新的管理模式和方法，更是一個錘煉團(tuán)隊精神和企業(yè)文化建設(shè)的實踐過程，它可以培養(yǎng)造就優(yōu)秀的團(tuán)隊，鍛鑄企業(yè)靈魂。

　　二、推行的實踐過程

　　1、TPM從5S開始

　　2002年，化肥廠開始了推行TPM管理的探索與嘗試，首先從TPM的基礎(chǔ)——5S管理開始，先在小范圍內(nèi)進(jìn)行試點，取得了一定的經(jīng)驗后，再在全廠范圍內(nèi)推行。

　　5S要求取舍分開，取留舍棄；條理擺放，取用快捷；清掃垃圾，不留污物；清除污染，美化環(huán)境；形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣，因此推行起來開始時員工比較難以按受。但5S管理必須強(qiáng)制推行，否則TPM管理無從談起。

　　按照5S的要求，我們首先從“整理”開始，把要與不要的事物分開，將不要的事物處理掉；再進(jìn)行“整頓”，把有用的物品、設(shè)施進(jìn)行定置、定位、定責(zé)，按照使用頻率和目視化準(zhǔn)則，合理布置，擺放整齊，標(biāo)識明確，以便快速取用；然后是清掃和清潔，清掃灰塵、垃圾，去除油污、積垢、衛(wèi)生死角，清除廢水、粉塵、廢水等污染，創(chuàng)造明快舒暢的環(huán)境；前4個S我們按照工作內(nèi)容設(shè)立了幾主題月，集中力量進(jìn)行大規(guī)模的改善，再通過持之以恒的堅持，逐漸培養(yǎng)員工良好的工作作風(fēng)。長期存在的臟、亂、差的死角得到徹底清除，整體環(huán)境變得干凈、整齊、秩序井然，工作效流大大提高。

　　為了鞏固5S的成果，我們制定了詳細(xì)的5S檢查考評標(biāo)準(zhǔn)和考核制度，每周、每月定期檢查，隨時整改，并嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，同時采取看板公示、紅牌警告、集體評優(yōu)等手段，促使員工對于5S的認(rèn)識從開始的難以接收逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X認(rèn)同，形成習(xí)慣，為后續(xù)TPM、TPM的推進(jìn)打下了堅固的基礎(chǔ)。

　　2、TPM的推行

　　有了推行5S的成功經(jīng)驗，我們在5S工作的基礎(chǔ)上，增加了新的內(nèi)容——安全，開始新一輪6S的PDCA循環(huán)，并同步開始推行TPM管理。為了建立全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)管理體系，化肥廠自上而下成立了逐級管理機(jī)構(gòu)，建立了TPM推進(jìn)的目標(biāo)、方針、原則，制定了TPM/6S推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)和推進(jìn)管理的實施辦法，并對各級員工進(jìn)行深入廣泛的動員和宣傳。

　　我們以樹立樣板機(jī)臺作為促進(jìn)手段，以清除現(xiàn)場“六源”（污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、危險源）作為TPM現(xiàn)場管理工作的切入點，督促車間開展現(xiàn)場設(shè)備初期清掃、現(xiàn)狀調(diào)查，在過程中進(jìn)行廣泛深入的清除“六源”活動。2004年，我們通過開展清查“六源”活動，為工廠帶來了切實的經(jīng)濟(jì)效益。

　　全年共查找“六源”877項，處理668項，其中查找并及時處理了一些影響設(shè)備安全的重大“六源”，為企業(yè)挽回了可能造成的巨大損失。同時還配套開展了挖掘“單點教案”、開展設(shè)備點檢、主動進(jìn)行目視化管理和現(xiàn)場改善活動、設(shè)備日常清掃等等，并采取多種激勵手段，確保了TPM整體推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)與目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　TPM推進(jìn)與5S不同，5S主要以強(qiáng)制手段推行，而TPM則需要調(diào)動廣大職工自主參與。我們以班組為單位開展TPM管理工作，在推進(jìn)初期采取微觀放開，宏觀控制的方法，要求各單位、各小組根據(jù)分廠的年度總體工作要求，結(jié)合本單位實際情況自主開展推進(jìn)工作。根據(jù)自主維護(hù)的最終目標(biāo)，我們將目標(biāo)劃分成為7個階段目標(biāo)，對各個車間按其實際情況的差異和推進(jìn)基礎(chǔ)的不同，分別提出不同階段的目標(biāo)要求，各車間則根據(jù)此目標(biāo)和分廠的總體推進(jìn)工作計劃，編制本單位的推進(jìn)工作網(wǎng)絡(luò)、檢查制度等。

　　分廠從管理上控制各單位TPM工作推進(jìn)進(jìn)程，以各單位工作計劃和方案為依據(jù)，要求其嚴(yán)格按照各自的工作計劃完成目標(biāo)任務(wù)。分廠堅持不干涉各單位工作細(xì)節(jié)為原則，用指導(dǎo)與考核相結(jié)合的手段對各單位進(jìn)行督促和引導(dǎo)。這樣，既給予各單位更多自主的空間，同時也增強(qiáng)了各單位TPM推進(jìn)工作的積極性和創(chuàng)新性，使之能夠在分廠的宏觀監(jiān)控和TPM理論導(dǎo)下，開展各具特色的自主活動，涌現(xiàn)出更多的樣板機(jī)臺、樣板現(xiàn)場。

　　三、推行TPM的體會

　　1、不論是5S，TPM，還是TPM的推行，必須是“一把手”掛帥。

　　2、必須逐層成立專（兼）職的推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)。

　　3、每個推進(jìn)機(jī)構(gòu)必須制訂近期和遠(yuǎn)期的規(guī)劃，制定詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)，確保推進(jìn)工作按計劃實施、評價、改進(jìn)。

　　4、宣傳與培訓(xùn)必須保證與推進(jìn)工作的總體進(jìn)程同步。

　　5、6S管理是TPM管理的基礎(chǔ)。

　　6、推行TPM倡導(dǎo)樣板先行。

　　7、確保TPM順利推行，必須采取合理的激勵手段。

　　8、必須制定明確的考評標(biāo)準(zhǔn)、制度。

　　9、定期總結(jié)，及時規(guī)范，按照PDCA循環(huán)模式，逐步提高TPM管理水平。