什么是TPM？

　　TPM（Total Productive Maintenance）即全面生產(chǎn)性維護(hù)。1951年，美國提出了PM，日本企業(yè)在PM基礎(chǔ)上，經(jīng)改良后，形成了現(xiàn)在的TPM理論。它以與生產(chǎn)密切相關(guān)的設(shè)備為切入點(diǎn)，通過設(shè)備，工作環(huán)境的改善來改善人的看法，想法，進(jìn)而改善企業(yè)的體制。

　　實(shí)施TPM管理分享

　　TPM不是什么高深的理論，它是追求設(shè)備和物品管理合理性的實(shí)踐方法。推行TPM總是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來意想不到的結(jié)果：如提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品品質(zhì)，以及創(chuàng)造安全整潔的工作現(xiàn)場，甚至使得現(xiàn)場的一切都變得合理起來，因?yàn)門PM的目標(biāo)就是通過改善人員和設(shè)備的體質(zhì)來最終提升企業(yè)的體質(zhì)。

　　案列：經(jīng)過前期溝通交流，某工廠邀請TPM咨詢公司，在工廠主要干部的陪同下，TPM咨詢公司對生產(chǎn)現(xiàn)場作了一個(gè)簡短調(diào)研，通過訪談，問卷、溝通、現(xiàn)場查閱資料，現(xiàn)場參觀發(fā)現(xiàn)，這家工廠有過推行5S管理的基礎(chǔ)，通道、地面比較干凈，但是設(shè)備的清潔和保養(yǎng)狀態(tài)堪憂，工人只負(fù)責(zé)操作設(shè)備，下班后就離崗，設(shè)備清潔需要維護(hù)保養(yǎng)人員清掃和處理，……

　　“做TPM，就是要做到自己的設(shè)備自己維護(hù)”，回到會議室后顧問同大家交流。聽到這種論調(diào)，生產(chǎn)部門的干部一驚，驚的是，生產(chǎn)任務(wù)這么緊，哪有時(shí)間做什么TPM，而且生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)操作設(shè)備，維修人員負(fù)責(zé)修理保養(yǎng)，這樣的分工天經(jīng)地義，從一開始就是這樣的；疑的是，工廠多年前就在倡導(dǎo)操作者要進(jìn)行日常保養(yǎng)卻沒有實(shí)際效果，難道現(xiàn)在的TPM有什么不同嗎？喜的是，生產(chǎn)操作人員都去做自主維護(hù)，那么維修人員不就會輕松了嗎？有一位負(fù)責(zé)維修部的高級主管還特意把顧問拉到一邊悄悄囑咐：我們知道操作者應(yīng)該做自主保養(yǎng)，我們的維修人員也早有怨言，但這是公司規(guī)定，我擔(dān)心這樣講，以后維修人員就更不愿意做日常保養(yǎng)了。

　　培訓(xùn)引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變

　　實(shí)行變革的第一步就是轉(zhuǎn)變觀念，TPM也不例外。TPM咨詢公司們根據(jù)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)對象的不同設(shè)計(jì)了一系列培訓(xùn)課程，稱之為TPM大學(xué)課程，這些課程包括了針對部長級以上干部的《TPM經(jīng)營干部課程》，針對科長和主管級別的《TPM管理人員課程》，為培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部TPM專家而開設(shè)的《TPM專家培養(yǎng)課程》，以及面向現(xiàn)場班組長的《TPM現(xiàn)場實(shí)踐課程》。

　　TPM是以設(shè)備為中心開展的活動，就像人類生病了會去看醫(yī)生一樣，設(shè)備也是有生命的物體，設(shè)備出現(xiàn)故障了，就要請專業(yè)維修人員來醫(yī)治，這叫做事后保全（BM：Breakdown Maintenance）。人為了強(qiáng)身健體，要做預(yù)防保健，還要定期去體檢，對于設(shè)備來講，就叫做預(yù)防保全（PM：Preventive Maintenance）。有些人的疾病是先天性帶來的，要預(yù)防這一點(diǎn)就要實(shí)行優(yōu)生優(yōu)育，設(shè)備也同樣存在先天性的設(shè)計(jì)缺陷，所以在設(shè)備交付使用后要實(shí)行改良保全（CM：Corrective Maintenance），還要將改良后的信息情報(bào)反饋到設(shè)備的采購和制造部門，以生產(chǎn)出保全性能更好保全費(fèi)用更低的優(yōu)良設(shè)備，這叫做保全預(yù)防（MP：Maintenance Prevention）。

　　TPM中的T即Total，強(qiáng)調(diào)的是全員，對于生產(chǎn)制造部門來講就是要做好自主保全，也就是自己的身體要自己保養(yǎng)，自己的設(shè)備要自己維護(hù)。我們?nèi)巳绻×?，難道能埋怨醫(yī)生沒有做好檢查嗎？更多的時(shí)候，我們比醫(yī)生還要清楚自己體內(nèi)發(fā)生的微小變化，我們應(yīng)該反省自己，好好檢討一下自己的飲食起居和日常保健習(xí)慣。如果設(shè)備的操作者也能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，摒棄過去“我操作，你維護(hù)”的陳規(guī)陋習(xí)，每日或定期地進(jìn)行一些諸如緊固、注油、清掃和點(diǎn)檢活動，就可以及早發(fā)現(xiàn)設(shè)備的缺陷和異常，從而及早采取對策，避免故障或不良的發(fā)生。

　　TPM的支撐體系

　　TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設(shè)備故障的局部利益的活動，是追求生產(chǎn)效率最大化的整體活動，典型的TPM一般包括八大支柱和兩大基石。

　　結(jié)合該企業(yè)的自身特點(diǎn)，TPM咨詢公司選擇了在TPM導(dǎo)入初期首先以制造部門為中心推行自主管理和課題改善活動，其次是以設(shè)備部門為主的專業(yè)保全活動。

　　TPM的八大活動是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充，任何局部的活動都很難取得巨大成果。但是由于每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、設(shè)備、組織、環(huán)境、歷史、文化等都有其不同的特點(diǎn)，因此，在具體推行的時(shí)候，可以靈活選用和搭配TPM的八大活動，最終建立起以八大支柱為支撐的TPM體系。

　　TPM的推進(jìn)程序

　　TPM咨詢公司進(jìn)駐工廠后，組織成立了TPM推進(jìn)辦公室，由工廠廠長親自掛帥，從生產(chǎn)現(xiàn)場物色了4名積極好學(xué)并充滿活力的員工作為專職的TPM推進(jìn)擔(dān)當(dāng)，每日和顧問一起工作，接受顧問老師的指點(diǎn)，用專家的話講，這4個(gè)人是工廠的第一批革新“火種”，將成為企業(yè)內(nèi)部的TPM專家。遵循TPM展開的程序，制定出了TPM中長期發(fā)展計(jì)劃和短期的作戰(zhàn)計(jì)劃。

　　TPM的展開程序，一般分為12個(gè)階段，這是日本在1983年提出的方式，之后大多數(shù)企業(yè)在導(dǎo)入TPM時(shí)都采用這樣的程序，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況有所變化，但是有兩點(diǎn)需要特別注意：1）持續(xù)的5S活動是TPM展開的基礎(chǔ)；2）TPM是一門功夫，需要三到五年持續(xù)不懈的推進(jìn)方能初見成效。

　　在推進(jìn)的過程中最重要的是要做到領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。TPM活動推行之初，由于缺少高層領(lǐng)導(dǎo)的參與支持，工作推進(jìn)十分緩慢，不少干部躲著走。為了快速扭轉(zhuǎn)這種局面，在一次階段報(bào)告會上，顧問給大家舉了一個(gè)三星推行TPM的故事。93年，三星社長李健熙帶領(lǐng)三星高層前往法蘭克福開會，臨上飛機(jī)前，收到了一封日本專家的信，在信中日本專家表示，TPM活動開展的效果很不理想，自己卻拿著三星給予的優(yōu)厚報(bào)酬，實(shí)在愧對期望，請求解除職務(wù)，并提出開展TPM活動首先必須是公司的一把手親自抓，才能見到實(shí)效。這封信對李健熙觸動很大，下了飛機(jī)，李健熙取消了原來的會議主題，改為討論TPM的推行，并決心從自己開始，身體力行、以身作則，親自推行TPM。即使這樣，三星在推行TPM的過程中也遇到了很大的困難。變革就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會這種破舊立新的痛苦，從三星集團(tuán)的社長到普通員工在就餐時(shí)，都將右手綁起來，改用左手使用餐具就餐，這種意想不到的苦難，讓每一位三星人都感受到了革新的艱難。

　　以5S為基礎(chǔ)的自主保全

　　自主保全是TPM的一個(gè)最大特點(diǎn)，它是指生產(chǎn)一線員工以主人的身份，對“我的設(shè)備、區(qū)域”進(jìn)行保護(hù)、維持和管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動。具體來說，是通過對設(shè)備的基本條件（清掃、注油、緊固等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復(fù)原與改善的活動。它以培養(yǎng)熟悉設(shè)備并能夠駕馭設(shè)備的操作專家為目標(biāo)，分7個(gè)階段循序漸進(jìn)地展開。其中，持續(xù)不斷的5S活動是TPM成功的一大基石。5S指的是整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)。

　　自主保全7階段（Step）

　　階段（STEP）活動內(nèi)容

　　1初期清掃以設(shè)備為中心徹底去除灰塵污染，徹底發(fā)現(xiàn)并解決微缺陷

　　定4種LIST（缺陷發(fā)現(xiàn)LIST，發(fā)生源LIST，困難部位LIST，疑問點(diǎn)LIST）

　　2發(fā)生源，困難部位

　　對策樹立發(fā)生源對策，采取防止飛散的對策；改善清掃困難部位來縮短時(shí)間

　　3清掃，注油臨時(shí)標(biāo)準(zhǔn)制定進(jìn)行潤滑機(jī)能教育；進(jìn)行潤滑總點(diǎn)檢；制定在指定時(shí)間內(nèi)能夠完成清掃注油的基準(zhǔn)

　　4總點(diǎn)檢按總檢查科目進(jìn)行技能總檢查；改善設(shè)備檢查方法；制定在檢查時(shí)，確實(shí)能進(jìn)行的檢查的基準(zhǔn)

　　5自主點(diǎn)檢制定自主保全基準(zhǔn)周期表；遵守以設(shè)備為對象的活動基準(zhǔn)，并踏實(shí)地作好日常保全；以故障“0”為目標(biāo)

　　6工程品質(zhì)保證開展不良為“0”活動；開展不生產(chǎn)不良的活動以工序，設(shè)備來保證品質(zhì)并以不良“0”化為目標(biāo)

　　7自主管理現(xiàn)在的水平上維持，改善，繼承“TPM就是做大掃除，就是形式而已”，終于有一天，這種傳聞和觀點(diǎn)越積越盛，在工廠內(nèi)蔓延，三廠的不少員工和干部們熱情漸漸低落，甚至廠長也跑來找顧問請教，是不是我們的方向錯(cuò)了，現(xiàn)在每天工作任務(wù)這么緊，還要天天做TPM，也沒有見到故障率有明顯下降。

　　針對這種情形，TPM咨詢公司指出，TPM是一門慢功夫，既然是功夫，就沒有速成之說，日積越累，勤加苦練才能有所收獲。以天津三星某工廠為例，推行TPM的0Step用了近兩年左右的時(shí)間，當(dāng)海爾、海信的領(lǐng)導(dǎo)干部們到三星工廠參觀，驚訝于工廠的TPM成就時(shí)，其推行的TPM剛剛進(jìn)入1Step，這一階段用了半年多的時(shí)間，目前也不過是處于TPM2Step。

　　與自主保全相結(jié)合的專業(yè)保全

　　提倡和強(qiáng)化自主保全，并不等于放松專業(yè)保全，專業(yè)保全對自主保全也起著很重要的支持作用。有一天，一位維修主管氣沖沖地找到TPM推進(jìn)辦公室說：你們都讓操作工自主保全緊固螺絲，結(jié)果，用于調(diào)整設(shè)備水平的螺絲也被緊固了幾圈，這不是弄巧成拙嗎？你們說怎么辦？TPM推進(jìn)擔(dān)當(dāng)意識到失誤的發(fā)生，同時(shí)也感到?jīng)]有設(shè)備專業(yè)人員的技術(shù)教導(dǎo)和支持，盲目的開展自主保全是有害無益的。以此事件為契機(jī)，安排了設(shè)備技術(shù)人員對生產(chǎn)現(xiàn)場的TPM組長進(jìn)行保全技能培訓(xùn)，根據(jù)員工的合理化提案，將只能由專業(yè)人員調(diào)整的用于控制設(shè)備平衡度的螺絲頭涂上了紅漆，這樣做也可以同時(shí)幫助設(shè)備操作者在進(jìn)行日常保養(yǎng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)螺絲是否松動，以通知設(shè)備維修人員調(diào)整。

　　TPM的自主保全通過設(shè)備操作者的參與解決的是設(shè)備的微小缺陷，對于設(shè)備的定期檢修和劣化測定等專業(yè)技能強(qiáng)的工作仍然需要依賴于設(shè)備維護(hù)部門的專業(yè)保全。二者的結(jié)合就好像自行車的兩個(gè)輪子，缺少一個(gè)前進(jìn)都很困難。這時(shí)候，顧問團(tuán)隊(duì)提出了導(dǎo)入專業(yè)保全結(jié)合自主保全的TPM方式，并以工程標(biāo)準(zhǔn)的方式制定出明確的書面標(biāo)準(zhǔn)來穩(wěn)定和固化改善的成果，在活動中以車間為單位設(shè)立了TPM示范機(jī)臺和模范小組，以此為標(biāo)桿成為其它小組的學(xué)習(xí)交流對象。

　　專業(yè)保全的根本目的就是降低維持設(shè)備一生（LC：Life Cycle）的總成本，即降低設(shè)備的生命周期成本LCC（Life Cycle Cost），提高企業(yè)的生產(chǎn)性，也就是說以最少的成本發(fā)揮設(shè)備最佳的機(jī)能。專業(yè)保全主要有兩大活動。一個(gè)是提高設(shè)備信賴性的活動，盡量減少設(shè)備保全，即不讓設(shè)備發(fā)生故障的活動。另一個(gè)是提高設(shè)備保全性的活動，對設(shè)備的保全作業(yè)更加效率低處理，即故障發(fā)生時(shí)快速修理的活動。

　　設(shè)備的信賴性用MTBF（Mean Time Between Failure）衡量，即MTBF=總運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間/總故障件數(shù)；設(shè)備的保全性用MTTR（Mean Time To Repair）衡量，即MTTR=總故障時(shí)間/總故障件數(shù)。

　　以小組活動方式開展課題改善

　　不間斷的小集團(tuán)活動是TPM的兩大基石之一，所謂小集團(tuán)活動，就是借助過去的QC小組方式，只不過TPM的小組活動是圍繞設(shè)備的微小缺陷的改善。

　　在顧問的指導(dǎo)下，TPM推進(jìn)辦公室召集了生產(chǎn)線各部門負(fù)責(zé)人研究TPM小組的注冊成立和管理辦法，鑒于過去工廠內(nèi)從沒有搞過QC小組活動，因此首先在各個(gè)生產(chǎn)區(qū)成立了一個(gè)示范小組，總共4個(gè)小組，每個(gè)組起了一個(gè)響亮的名稱和口號，如猛虎隊(duì)、雄鷹組、藍(lán)精靈等，為小組選出組長和書記員。每個(gè)小組在現(xiàn)場適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)立了一塊小組活動園地和活動展示板。小組成立后，由TPM咨詢公司親自指導(dǎo)被稱為Model小組的TPM活動，其他小組則效仿開展TPM的Step活動，每個(gè)Step都經(jīng)過評價(jià)和診斷，診斷活動分為三級：專家診斷、部長診斷和總經(jīng)理診斷。

　　TPM小組一般是根據(jù)生產(chǎn)線格局以自然的班組產(chǎn)生，當(dāng)然我們也可以不局限于此種組建方式，可以跨組參加，但是每位員工必須參與，作為生產(chǎn)線的線長或監(jiān)督人員也要參與，但不一定要每組、每次小組活動都參與；作為每個(gè)相對獨(dú)立的小組要選出組長（有一定組織能力，有責(zé)任心）、書記員（負(fù)責(zé)每次小組活動的記錄）；同時(shí)我們要給每個(gè)小組冠以響亮的稱謂，稱謂是不會增加什么成本的，但是它可以提升員工的信心。

　　在示范小組第一期兩個(gè)月的活動中，4個(gè)小組分別選擇了4個(gè)以自身能力能夠解決的小課題，應(yīng)用TQC的方式開展活動，這些課題的解決極大地鼓舞了小組成員的熱情，也提高小組成員對問題的改善能力。

　　如今以小課題方式開展TPM活動已成為該廠推行TPM的一大特色，在活動中，小組成員積極參與，每月的人均提案數(shù)量達(dá)到了5份，不少優(yōu)秀改善提案獲得了集團(tuán)公司的嘉獎(jiǎng)。

　　努力就有回報(bào)，推行TPM一年多來，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)，走進(jìn)車間大門，一眼就能在展示看板上看到每月的設(shè)備故障率呈明顯下降趨勢，根據(jù)04年10月份的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，設(shè)備綜合故障率比03年11月份下降了70%。問及TPM活動取得的成功經(jīng)驗(yàn)，該廠廠長搖搖頭說，我們還遠(yuǎn)沒有成功，只是剛剛找準(zhǔn)了方向，未來的TPM之路還要走很長。