如何讓TPM管理在企業(yè)開花結(jié)果？TPM管理不是什么高升的科技，愿意學(xué)愿意動(dòng)就能推動(dòng)管理。管理將是無止境的。公司是一家專業(yè)生產(chǎn)高精密度互連印制電路板的高科技工廠，成立于1985年，1997年在深圳上市，目前正在為實(shí)現(xiàn)世界一流的線路板加工廠、旅游性企業(yè)而努力。2004年3月，公司正式引進(jìn)TPM全面生產(chǎn)管理模式，在企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，建立并完善了近20項(xiàng)管理創(chuàng)新制度，使公司發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　TPM管理在企業(yè)開花結(jié)果

　　先是組織一批骨干到日本企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，希望帶回來能照搬套用，結(jié)果沒有成活。大約2000年前后，開始直接從日本請專家過來指導(dǎo)，不過進(jìn)行了幾個(gè)月后無功而返。TPM咨詢公司表示，照搬套用不能開花結(jié)果，原因是能照搬的東西都只是些表面淺層和結(jié)果的東西。幾次下來某些國內(nèi)企業(yè)和管理者下了結(jié)論：國外的東西再好，也不適合我們本土。如果說到國外企業(yè)照搬行不通，那請老外進(jìn)來該可以吧，也許請來的老外不夠中國化，管理者反映太過生硬、死板，溝通困難，理想主義，老外則埋怨我們國人井底之蛙，滿足于現(xiàn)實(shí)主義，最終這樁美事也只能作罷。

　　結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際，筆者修改了日本導(dǎo)入TPM的步驟，建議導(dǎo)入TPM按15個(gè)階段來進(jìn)行。

　　第1～3階段為導(dǎo)入準(zhǔn)備期，第4～6階段為導(dǎo)入實(shí)施期，第7～14階段為導(dǎo)入落實(shí)期，第15階段為升華期。在導(dǎo)入準(zhǔn)備期經(jīng)充分準(zhǔn)備之后，開始實(shí)施導(dǎo)入TPM。根據(jù)企業(yè)不同規(guī)模，從第1階段的現(xiàn)場預(yù)備診斷到第3階段的準(zhǔn)備時(shí)期的完備，一般需要1～3個(gè)月。公司當(dāng)初導(dǎo)入時(shí)沒有做好充分的準(zhǔn)備，只是憑借最高領(lǐng)導(dǎo)的熱情，按照日本傳統(tǒng)的TPM方式進(jìn)行，沒有對(duì)工廠進(jìn)行全面診斷(1階段)，也沒有對(duì)中高層進(jìn)行洗腦和危機(jī)意識(shí)教育(2階段)，因此抵觸情緒甚高，“我們這么好的工廠為什么要搞TPM”的疑問不斷。其實(shí)，越是好的企業(yè)越有開展TPM的必要。

　　若企業(yè)已經(jīng)開展了TPM活動(dòng)，則可以隨即進(jìn)入導(dǎo)入實(shí)施期。特別要注意的是，外部流入的TPM展開時(shí)只重視總體方針和目標(biāo)，忽視目標(biāo)分解(5階段：設(shè)置目標(biāo)管理板)，各部門主管、特別是基層人員參與TPM活動(dòng)一段時(shí)間后經(jīng)常出現(xiàn)“不知道TPM的目的”，導(dǎo)致TPM和工作業(yè)務(wù)完全割裂。因此筆者在推進(jìn)時(shí)特別強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系上墻，各層級(jí)人員隨時(shí)可以了解指標(biāo)的情況，明確TPM是為企業(yè)指標(biāo)服務(wù)的工具，所以推進(jìn)時(shí)不會(huì)迷失方向或走形。

　　接下來進(jìn)入落實(shí)期，這里將正式展開TPM的STEP升級(jí)活動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部小集團(tuán)組織活性化也將集中體現(xiàn)。這個(gè)階段花費(fèi)的時(shí)間最長。公司從2004年5月開始進(jìn)行7STEP自主管理升級(jí)活動(dòng)，首先鞏固了5S活動(dòng)，因?yàn)榛A(chǔ)比較好，進(jìn)行了兩個(gè)月以后轉(zhuǎn)入TPM

　　0STEP活動(dòng)，開始向主動(dòng)的自主活動(dòng)轉(zhuǎn)變。這期間高層領(lǐng)導(dǎo)曾多次督促，大約持續(xù)了4個(gè)月后開始進(jìn)行0STEP認(rèn)證驗(yàn)收，緊接著開展了TPM1

　　STEP的導(dǎo)入，前后經(jīng)歷近8個(gè)月艱苦培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)，使TPM逐步進(jìn)入了公司的企業(yè)骨髓。

　　在第15階段TPM的升華期，將展開挑戰(zhàn)零缺陷活動(dòng)，包括極限成本分析和降低，標(biāo)志著企業(yè)全面進(jìn)入6Sigma活動(dòng)。

　　15個(gè)階段中，第1與第2階段可以調(diào)換次序進(jìn)行，第2和4階段也可以合并進(jìn)行，第7～14階段即TPM的8大支柱活動(dòng)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和推進(jìn)革新的程度予以取舍后，以3支柱或5支柱等形式進(jìn)行，也是完全可以的，因此推行TPM和6S管理工作幾乎沒有固定模式，它是一部活工具。

　　在對(duì)TPM進(jìn)行本土化改造的過程中，公司創(chuàng)新了企業(yè)管理體系和提升機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了“一周一標(biāo)桿”的速度和效果，同時(shí)全員形成了自發(fā)思考和自覺實(shí)踐改善的習(xí)慣，各工段每月能提出并實(shí)施幾十件重點(diǎn)優(yōu)秀提案，一般提案人均達(dá)到每月2件。企業(yè)初步具備了旅游性企業(yè)的條件，不少知名公司先后(甚至多次)前往參觀交流TPM。